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Diferencias salariales de género

Hay temas que suenan a antiguos sólo de nombrarlos. Como si fueran de otra era, de otra glaciación. Pasa con los insultos a las Ministras y pasa con las desigualdades salariales de género. Son tan anacrónicos que cuesta creer que formen parte de nuestra realidad.  Sin embargo, la existencia de diferencias retributivas entre hombres y mujeres en trabajos de similar valor es un hecho universal, que atraviesa países y sectores económicos.  Se mide a través de un indicador llamado «Brecha Salarial de Género» o «Gender Pay Gap»  que mide el promedio de la retribución de hombres y mujeres por hora trabajada. Se estima en aproximadamente un 15% en todo el mundo, aunque con fuertes variaciones entre países. 

Las diferencias salariales de género no afectan sólo al salario fijo, sino que incluye las retribuciones variables, esas que supuestamente sólo miden el desempeño puro y duro. Para muestra un estudio que demostró que las mujeres en la City londinense cobraban en bonos 5 veces menos que sus compañeros varones.

Las administraciones públicas admiten la existencia de la desigualdad y eliminarla es un objetivo declarado de la UE, como uno de los ejes de sus políticas de Igualdad de Género. El Parlamento Europeo calculó en 2008 que las mujeres de la Unión Europea tenían que trabajar hasta el 22 de febrero si querían igualar el salario de un hombre en el año anterior. También en Estados Unidos preocupa la medición y reducción de la brecha salarial. Su Gender Wage Gap 2009, muestra la evolución histórica y el análisis de datos por raza (las mujeres negras y latinas salen peor paradas).  

En cuanto a las explicaciones de este fenómeno, el artículo «Why do Women still earn less than men?» revisa la contribución a la diferencia total de factores como la educación, la experiencia, el tipo de trabajo…  Al final de todos esos análisis, sigue quedando una diferencia que sólo el género parece explicar.  El artículo cita un estudio de 2008 que muestra que las transexuales (hombre a mujer) acaban cobrando un 32% menos tras el proceso de reasignación, mientras que ellos, los transexuales  (mujer a hombre), cobran un 1,5% más tras la reasignación.

Pese a la acumulación de datos, los jóvenes actuales piensan con ingenuidad que el género no va a jugar ningún papel en su evolución profesional y salarial (se habla de ellos como naive graduates porque creen que aunque el fenómeno exista no les afectará personalmente). Las empresas, en cambio, sí deberían pensar que les puede afectar: el riesgo de verse envuelto en denuncias por discriminación de género va en aumento, y éstas llevan frecuentemente aparejada un componente de discriminación salarial. Así tenemos por ejemplo el caso Novartis con indemnizaciones millonarias, el caso Goldman Sachs o  el que hay abierto en la actualidad contra Wal-Mart, que podría afectar a cientos de miles de empleadas.

En España, el Ministerio de Igualdad (ahora transformado en Secretaría de Estado) ha publicado recientemente un detallado informe titulado Brecha Salarial: Realidades y Desafíos. Son casi  200 páginas de detallado análisis. El informe fija la brecha salarial en España en un 17,6% (17,4% de media en la UE).  Con los datos de la Encuesta de Estructura Salarial de 2006, el informe analiza las desigualdades salariales desde todos los ángulos posibles: tipo de contrato, tamaño de empresa, titularidad, tipo de puesto, nivel educativo, tipo de jornada… Entre otras cosas, los datos muestran que la diferencia salarial es mayor en los puestos más altos, en las empresas más grandes y a mayor antigüedad.  Y es que el salario de los hombres crece de media hasta los 45 años, mientras el de las mujeres sólo lo hace hasta los 30-32 (según investigación de González y Mir en 2002 citada en el informe).  Como ya comenté en Diferencias salariales entre mujeres y madres la maternidad y el cuidado de hijos es un factor determinante en este tema.

El mencionado informe del Ministerio/Secretaría incorpora también un análisis de las causas de las desigualdades salariales.  Además de apuntar a la tesis del menor valor otorgado en general al trabajo de las mujeres, el informe incluye los resultados de diferentes entrevistas realizadas con expertos. Todos coinciden de entrada en negar que exista discriminación directa. Sin embargo sus respuestas también revelan una concepción de la empresa como un entorno que requiere un determinado nivel de dedicación y prioridad, algo que no todas las mujeres parecen dispuestas a otorgar. De hecho el informe habla de la existencia de 3 tipos de actitudes de las mujeres ante el trabajo. Serían el reverso femenino de las 3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal comentadas en otra ocasión. Estas actitudes femeninas bien podrían corresponder a distintas etapas vitales:

– Mujer Luchadora. Ha alcanzado el éxito y no se ve diferente a los hombres en nada. Pone en duda la brecha salarial. Su carrera ha constituido el centro de su vida e identidad vital.

– Mujer Multidimensional. Quiere integrar el trabajo como un aspecto más de su vida, pero compatibilizándolo con otros. No hace de la dedicación al trabajo el centro de su identidad, a pesar de que sea muy importante.

– Mujer Extrañada. No se siente vinculada en absoluto al trabajo. El trabajo es sólo una manera de aportar ingresos a su economía personal o familiar.

Más allá de mediciones y explicaciones, ¿qué cabe hacer ante las diferencias salariales de género? A nivel empresarial, creo que de manera rutinaria, en cada ejercicio anual de compensación, se debería incluir un análisis de la brecha salarial. Esto se supone que es parte de los Planes de Igualdad pero en mi experiencia ni siquiera las consultoras especializadas en este tema tienen una buena sistematica para hacerlo. Por no hablar de los propios sistemas de gestión de Recursos Humanos, que podrían incluir de manera estándar un informe con indicadores de equidad salarial, algo que no parece tan difícil.

Por otro lado, a nivel individual las mujeres podrían desarrollar mejores estrategias de negociación salarial. La investigación sugiere que a ellas les gusta menos negociar y lo hacen con mucha menos frecuencia, hasta 4 veces menos que los hombres, (ver Women hate negotiating para detalles adicionales). Existen guías con recomendaciones para ellas que pueden ser útiles, como Confronting the Gender Gap in Wages  o A toolkit for Women seeking a raise. En general se les recomienda ser proactivas, prepararse a conciencia, incluyendo metas ambiciosas, y cuidar el estilo de la negociación para no dañar la relación con su jefe. Quizás vendrán tiempos mejores pero por ahora es mejor aprender a negociar el propio salario.

Limitaciones del talento (directivo)

El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del «talento» como si eso fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones.  Nos quedamos tan anchos diciendo que «lo importante es promocionar a los mejores», cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que utilizamos para definir y medir «lo mejor».

Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo con más utilidad y fundamento. Una consiste en ensanchar la definición del liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de si mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín  bocazas. La otra es revisar cómo los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es decir, cómo deciden «quién encaja» y quién no, porque en ese proceso también hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de dirección más diversos o, no descubrir con sorpresa que  los guapos ganan más que los feos (un 12% más exáctamente, según un estudio de la Universidad de California publicado hace 3 años en el Journal of Economic Psychology). 

La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos, también en el mundo económico. La actual economía incorpora los conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por ejemplo, que los «consumidores» y los «agentes económicos» no son actores perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta aplicarlo al comportamiento de los directivos, apesar de los numerosos ejemplos de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las compañías. 

Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones empresariales, la consultora McKinsey está desarrollando toda una línea de investigación y divulgación de lo que llaman «The case for behavioral strategy» consistente en aplicar las ciencias del comportamiento al ámbito de la toma de decisiones directivas. Dentro de ese programa de investigación, han llegado a cuantificar el impacto directo en beneficios que tendría que los ejecutivos tuvieran una toma de decisiones más racional y menos sesgada en general. La investigación muestra que lo crítico para tomar buenas decisiones de negocio no es tanto la calidad de los análisis sino el proceso posterior de interpretación y filtrado. No hace falta analizar más sino asegurar que no nos dejamos llevar por los sesgos humanos habituales en cualquier toma de decisiones:

– Sesgo de patrón previo. Habitual en los directivos con más experiencia, que tienden a vincular y relacionar situaciones presentes con otras ya vividas. Por ejemplo, pensar que el perfil de éxito sigue siendo el mismo que el de hace 20 años. 

– Sesgo de acción.  Consiste en dejarse llevar por el estilo del ejecutivo que muestra más confianza y un perfil claramente orientado acción, en lugar de escuchar también los perfiles que hablan de los riesgos e incertidumbres, o de aquellos que también hablan de lo qué ha salido mal y no sólo de los grandes éxitos de la empresa.

– Sesgo de estabilidad. Es la tendencia a anclarnos en nuestras primeras ideas sobre un tema, y a intentar confirmarla con los datos del análisis que encajan, pasando por alto el resto. En una decisión sobre talento, sería esa intuicion por la que sabemos cual es el mejor candidato, sin necesidad de proceso formal de evaluación o de contrastar nuestra opinión con la de otras personas.

– Sesgo de interés propio. Ocurre cuando la decisión se toma en función exclusivamente del interés personal, sin tener en cuenta el impacto en la organización (por ejemplo, decidirse por un candidato a promoción en función de la propia carrera y posicionamiento interno).

– Sesgo social. Tendencia a la conformidad con el grupo y en particular con su líder. Tiene mucho peligro en las discusiones sobre el talento en la empresa porque podría acabar clonando el estilo de liderazgo del actual director general, ya que nadie se atreve a cuestionar a los candidatos de su preferencia.

Puesto que estos sesgos pueden estar presentes en cualquier toma de decisiones, también las nuestras, lo fundamental es tener prácticas internas que ayuden a una toma de decisiones más equilibrada y que neutralicen estas tendencias tan humanas. Recuerdo, por ejemplo, que hace algunos años en Accenture se utilizaba una especie de «abogado del diablo» en las promociones a determinados niveles.  Esa persona rastreaba en la trayectoria de los candidatos para buscar flancos débiles y llevarlos también a la mesa de decisión como una forma de enriquecer el proceso.

Es probable que todo el concepto de «talento» que es tan propio a las estrategias de diferenciación en Recursos Humanos tenga que ser revisado. Tammy Erickson lo cuestionaba recientemente en su artículo Are «High Potential» Programs an anachronism? al señalar que con organizaciones cada vez más planas y la evolución hacia un liderazgo más compartido y menos jerárquico, el foco  «hacia arriba»  de los programas de «talento / alto potencial» pierde su sentido. En cualquier caso, como el desmantelamiento del concepto de «talento» va a tardar en llegar, ya que ha costado muchas horas de consultoría crearlo, lo mejor es que, por ahora, prestemos atención a los actuales procesos de decisión sobre el talento en nuestras empresas para al menos minimizar sesgos y potenciar la verdadera meritocracia. 

Diferencias salariales entre mujeres y madres

Analizamos poco las diferencias salariales en las empresas. El mero hecho de plantearnos estudiarlas evoca la idea de posibles discriminaciones, y eso genera mucha incomodidad entre directivos y profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la compensación es una de esas áreas cuantificables que permitiría poner de manifiesto algunos sesgos existentes en la empresa. Asumimos que la brecha salarial fundamental se da entre hombres y mujeres, y que el tiempo, y quizás los Planes de Igualdad, irán corrigiendo esa situación. Pero algunas investigaciones están cuestionando la relevancia de la explicaciones basadas en el género y están aportando otros ángulos de reflexión interesantes.

Ya comentamos en otra ocasión que un estudio de corte psicológico apuntaba a que la verdadera diferencia salarial se da entre hombres con actitudes tradicionales y hombres con actitudes igualitarias. Ahora otro estudio, esta vez desde la Sociología, deja bien claro el peaje que supone la maternidad, que sería la variable  explicativa de la mayor parte de la diferencia salarial entre hombres y mujeres, pero también de otras claras discriminaciones en el entorno laboral. 

En el artículo The Motherhood Penalty, Business Week se hacía eco el mes pasado del premio otorgado a una investigación publicada en el American Journal of Sociology bajo el título Getting a job: is there a motherhood penalty?. A través de un experimento, los autores compararon cómo se valoraban dos curriculum de mujeres idénticos con la excepción de que una de las mujeres era madre. El resultado fue que la mujer con hijos era claramente percibida como menos competente y comprometida. Esa menor valoración tenía además consecuencias muy prácticas y costosas: menor probabilidades de ser llamada para una entrevista (nada menos que la mitad!) y una oferta con menor salario de entrada en el puesto si lograba completar el proceso de selección (concretamente un 7,4% menos de salario como media). En cambio, por si alguien se lo estaba preguntando ya, no se observaron diferencias entre hombres, en función de que tuvieran o no hijos.  Por el contrario, al menos a nivel salarial,  ser padre supone una ventaja ya que aumenta la oferta salarial de entrada en la empresa.

Son resultados, que por su contundencia, cuesta creer. O quizás no tanto. Pero ¿por qué hay estas diferencias tan claras? La explicación básica es que el rol de madre y el de trabajador ideal se ven como contrapuestos. Algo que no ocurre con el rol de padre. En cualquier caso, la discriminación hacia la maternidad no es directa. Las madres gustan pero según la Teoría de las Características de Estatus, la maternidad es una de esas dimensiones devaluadas en el entorno laboral. Al igual que ocurre con otros atributos como el género, la raza, el rol en la organización, o el nivel de educación, la maternidad supone un determinado «estatus laboral«. Los distintos estatus conllevan creencias, compartidas culturalmente, sobre el desempeño esperado y parece que, en particular, esperamos claramente menos de las madres, y por eso las discriminamos en consecuencia.

La verdadera diferencia salarial

¿Y si las diferencias salariales relevantes no fueran sólo entre hombres y mujeres? Un perturbador estudio de la Universidad de Florida, publicado este pasado mes de septiembre en el Journal of Applied Psychology, apunta a que algunos hombres también cobran significativamente menos que otros en puestos similares y con cualificaciones similares. ¿Qué hombres son esos? Pues aquellos que no creen en la clara separación de roles y que tienen actitudes igualitarias ante el rol de la mujer en la sociedad.  Los que presentan un mayor nivel salarial serían, de acuerdo con el estudio, los hombres con actitudes tradicionales. Ahí queda eso.

El estudio está muy bien descrito en un artículo del Washington Post. Se comparan cuatro grupos de sujetos: hombres con actitudes tradicionales, hombres con actitudes igualitarias y mujeres con actitudes tradicionales o igualitarias. En total unas 12.000 personas a las que se ha seguido desde 1979, cuando eran menores de 20 años, hasta la actualidad, cuando tienen entre 40 y 50 años.

Se compararon hombre y mujeres en trabajos similares, con el mismo número de horas trabajadas y con niveles educativos comparables. Así que las diferencias no se pueden achacar a diferencias de elección de carrera. Hay diferencias salariales entre los cuatro grupos pero la mayor y más clara está entre el grupo de hombres con actitudes tradicionales y el resto. Se apunta a que una posible explicación es que sean más eficaces negociando sus salarios.

Llevamos años analizando los motivos de las diferencias salariales entre hombres y mujeres: que si la segregación ocupacional (ellos eligen profesiones mejor remuneradas), que si la devaluación tradicional del trabajo de las mujeres (ya se sabe, todo lo femenino tiene menor valor), que si la menor antigüedad de ellas en el trabajo (se han incorporado más tarde) o que el trabajo femenino es más precario (mayores dificultades para encontrar puestos de trabajo fijos)…. Y después de todos estos análisis, resulta que ahora descubrimos que los hombres con actitudes igualitarias también cobran claramente menos que aquellos con actitudes tradicionales. Vamos que lo que de verdad «compensa»  (nunca mejor dicho por lo de «compensation») es tener actitudes tradicionales y ser un hombre-hombre. Eso sí, blanco, porque los hombres pertenecientes a minorías también cobran menos (el que tenga dudas, que consulte el artículo «White men get bigger bonuses«).

Este estudio me recuerda a la investigación sobre el Acantilado de Cristal (promoción de mujeres a puestos con mayor probabilidad de fracaso) porque uno queda entre maravillado y aturdido con las conclusiones. A veces cuesta asumir que esto ocurra en empresas atiborradas de gestión por competencias, análisis de puestos y bandas salariales y toda la artillería desplegada por los departamentos de Recursos Humanos.

 

AGRADECIMIENTO: he conocido este estudio a través de Ken Dubin, profesor de la Universidad Carlos III que pertenece al Grupo de Investigación sobre Derecho del Trabajo, Cambios Económicos y Nueva Sociedad. Entre las líneas de investigación de este grupo están la Productividad y las Relaciones Laborales, y la Gestión de la Diversidad.