Gestión del Talento – Página 2 – Diversidad Corporativa

El secreto de los mejores departamentos de Recursos Humanos

La mayor parte de los profesionales de Recursos Humanos tenemos una relación de amor-odio con la función. Nos encanta un área a la que dedicamos nuestras vidas profesionales y nos frustra ver que la realidad se aleja de nuestra imagen idealizada. Sin duda hay muchas posibilidades de mejorar los departamentos de recursos humanos pero es necesario conocerlos bien para poder transformarlos.

Los números primero

Dos cifras para empezar. Los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo tienen un coste por empleado un 27% más bajo que el resto y emplean un 24% menos de personal de RRHH por cada 1000 empleados. Es decir, son menos y gastan menos. Quien lo afirma es Hackett en su último informe de benchmarking. Ellos son los especialistas en guiar las transformaciones de Recursos Humanos, analizando y comparando ratios entre departamentos.

Si tu departamento no es de los mejores, es muy probable que estés gastando bastante más de lo que podrías. Y además es muy probable que no gastes dónde sí deberías. Por ejemplo, en tecnología, dónde los mejores gastan hasta un 25% más, para poder automatizar funciones, y reducir el gasto de las transacciones administrativas. Igualmente, la partida de planificación de plantillas («workforce planning») suele ser más alta, hasta un 15% más, porque prever el tipo de habilidades y puestos críticos a corto y medio plazo es una de las claves del éxito.

Otra diferencia clara entre los mejores departamentos de RRHH y «los normalitos» es que aunque todos utilizan externalización de servicios (outsourcing), los buenos de verdad mantienen muchos menos puestos internos para «gestionar o controlar» a los proveedores. Es decir, puestos a externalizar, hay que «cerrar los ojos» y dejar que el proveedor se apañe, reduciendo su supervisión o gestión al mínimo posible.

La hoja de ruta para mejorar

La primera clave para mejorar el departamento de Recursos Humanos de tu empresa es simplificar. Hace falta más autoservicio online para empleados y líderes, y en general procesos con menos excepciones. Un poco menos de todo viene bien: menos planes de beneficios, menos niveles jerárquicos, menos «managers», menos tipologías de puestos… En resumen, simplifica tu vida y la de los empleados de tu empresa.

La segunda clave es integrar mejor los procesos de gestión del talento. A partir de una buena planificación de plantillas, los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo son capaces de cubrir vacantes más rápido y desarrollan además mejores planes de desarrollo (porque saben de verdad lo que necesitarán a futuro). Una de las claves es utilizar modelos de competencias para todas las posiciones de la organización, porque eso da coherencia a los distintos procesos de gestión del talento. Como resultado de esa mejor integración de procesos, estos departamentos recurren menos a contrataciones externas y tienen mejores ratios de promociones y movimientos laterales internos para cubrir vacantes. Finalmente, otro rasgo distintivo, es que los mejores departamentos de RRHH saben bien que el engagement y la productividad están relacionados, así que se toman en serio lo de medir y mejorar el compromiso de sus empleados. Frente a toda esta coherencia en la gestión del talento, las compañías «normalitas» tienen planteamientos fragmentados, usan de forma limitada los modelos de competencias y gestionan el desempeño en plan «reunión anual» en lugar de gestionar el compromiso de forma holística y continua.

La tercera y última clave es conectarse al negocio, lo que más allá del discurso se traduce en una mayor coherencia entre los objetivos de Recursos Humanos y los de la empresa en general. Es decir, los líderes de Recursos Humanos tienen que participar activamente en la elaboración de los planes de negocio para poder traducir los mismos a prioridades en la gestión de personas. El proceso no puede ser sólo retórico sino que precisa de buenos indicadores. Es decir, hay que acostumbrarse y aprender a usar más datos cuantitativos y mejor conectados con el impacto en las operaciones de la empresa.

Ponerse las pilas sin copiar

Los estudios de benchmarking tienen sus limitaciones. Soy bastante escéptico con el uso de «mejores prácticas» universales y creo que toda gestión de recursos humanos debe ser contextual. Todo depende. Por ejemplo, no es lo mismo un ratio de personal de recursos humanos por cada mil empleados en Estados Unidos, que en Europa, o en un entorno de servicios que en uno industrial. Sin embargo, creo que estos estudios tienen su utilidad para apuntar a tendencias de tipo general. El mensaje principal no es gastar menos, sino mejor, simplificando e integrando procesos, e invirtiendo en aquello que realmente mejora el negocio, el de tu empresa en particular. Mucho por hacer.

Transformaciones de Recursos Humanos

En los últimos años transformar la función de Recursos Humanos se ha convertido en una de las prioridades de la mayoría de las grandes empresas. Yo ya voy por la segunda, y no tengo claro si como resultado de tanta mutación tenemos ahora departamentos más eficientes o estratégicos, pero lo que es evidente es que son mucho más pequeños.

La dirección del cambio

En líneas generales todas estas transformaciones obedecen a lo que he denominado Nuevas Arquitecturas de Recursos Humanos, que combinan 4 elementos: a/ un sistema de información global con «autoservicio», b/ centros de servicios compartidos (externalizados en su mayoría) para las transacciones que no pueden ser realizadas online; c/ mini-centros de excelencia (con mucho consultor externo) para funciones como la selección o la formación, y finalmente d/ un puñado de “HR Business Partners” que se ocupen de los ejecutivos.

El horizonte de la función no viene marcado por grandes reflexiones estratégicas sino sobre todo por los datos de benchmarking de la consultora Hackett. Por un dineral, y con una sencilla matriz 2×2 de ratios de Eficiencia (coste) versus Eficacia, esta consultora muestra en qué posición está tu departamento de Recursos Humanos respecto a las “mejores compañías”, aquellas que lo hacen mejor y más barato. Esto sirve siempre para confirmar con números lo mantas, y carísimos, que son los de Recursos Humanos y poner fin a cualquier filosofía sobre el valor de las personas.

¿Qué hemos hecho nosotros para merecer esto?

Un informe conjunto de McKinsey y The Conference Board titulado «The State of Human Capital 2012» apunta algunas de las causas de las dificultades actuales de la función de Recursos Humanos:

– Falta de capacidad estratégica de los profesionales de la función, en sus múltiples variantes: porque no la tienen, porque el resto del equipo directivo no se la reconoce o simplemente porque el día a día administrativo no deja tiempo para muchas fiestas.

– Mentalidad de «función de soporte»: es decir, demasiado énfasis en minimizar errores y falta de valentía o ganas para asumir riesgos.

– Incapacidad para medir el impacto de la función, o bien porque los datos de la gestión de personas son malos o porque, aunque sean buenos, no se sabe como gestionarlos y contar con ellos una historia relevante que pueda influir en la marcha del negocio.

Nuevas prioridades

Los cambios organizativos, y de tamaño, de los departamentos de Recursos Humanos son inexorables, pero aún queda margen de maniobra en la definición de nuevas prioridades, así que nada de dramas en nuestras vidas. El mismo informe apunta cuatro áreas en las que deberíamos fijar nuestra atención:

– Anticipar el futuro del trabajo: rediseñar la organización y los puestos para tener en cuenta el perfil de las nuevas generaciones, más conectadas, más virtuales, más hechas a trabajar de manera flexible. Esto requiere una gestión más avanzada de plantillas (strategic workforce planning) y un mejor uso de tecnologías sociales.

– Asegurar el talento necesario: van a coexistir altos niveles de desempleo con carencias acusadas de personas para determinados puestos y en determinadas zonas geográficas. Las habilidades críticas para la organización seguirán siendo escasas y atraer y desarrollar talento seguirá siendo un quebradero de cabeza. Obvia decir que parte de la solución es una mejor gestión de la diversidad, y particularmente del talento femenino.

– Desarrollar nuevas estrategias de compromiso y motivación de los empleados. Esta es una de las grandes asignaturas pendientes de la función de Recursos Humanos. El compromiso genera mayor productividad y retención, pero requiere una segmentación adecuada de plantillas (la desmotivación siempre va por barrios). La mejor estrategia general para aumentar el compromiso en las empresas sería crear trabajos con significado pero la persistente ola de reestructuraciones y reducciones de plantillas no ayuda demasiado.

– Potenciar la «agilidad» de la organización, es decir, la capacidad de respuesta ante el cambio constante en los mercados. Esto significa, de nuevo, tener una gestión avanzada de plantillas (strategic workforce planning) que permita realizar escenarios del tipo de habilidades y puestos que serán necesarios en el futuro. También supone achatar las organizaciones y … me temo que seguir externalizando.

Ciertamente, a veces la externalización va demasiado lejos, como parece ser el caso de la propia función de Recursos Humanos, pero me temo que nada ganamos lamentándonos y más nos valdría adaptarnos al nuevo escenario, y a las nuevas prioridades para la función. O dedicarnos a otra cosa. O quizás a lo mismo, pero desde fuera.

Gestión del Talento y Diversidad de Género en 3 etapas

La gestión efectiva de la diversidad pasa por modificar la gestión del talento en las empresas. No se trata tanto de evangelizar sobre la filosofía y bondades de la diversidad como de aplicar una serie de herramientas y dotar a directivos y profesionales de Recursos Humanos de otra mirada sobre la gestión de personas.

En esa línea práctica esta entrada sigue la estela de otra anterior, titulada «Gestión práctica de la Diversidad de Género«, que detallaba cómo establecer objetivos de género y cómo prestar atención a los «indicadores dinámicos» (selección, promoción, rotación). En esta ocasión me centraré en los procesos de análisis de talento («talent review») y cómo gestionarlos de tal manera que el género no sea invisible. El proceso debe realizarse en cada una de las unidades de negocio o áreas geográficas en las que hay reuniones de discusión del talento y sigue 3 etapas:

Paso 1 – Representación

La coordenada vertical representa el % de mujeres en nivel directivo (cada empresa define el número de bandas internas que entran en esa definición, por ejemplo en Merck eran 3 y en Rio Tinto son 5). El eje horizontal representa el % de mujeres en el nivel anterior, es decir, el «pipeline» o «cantera» de la que saldrán las futuras mujeres directivas (de nuevo podría tratarse de varias bandas internas agrupadas). El punto medio de los ejes está representado por el objetivo de mujeres en niveles directivos que haya declarado la empresa y que suele aparecer publicado en su Memoria Anual o Informe de RSC (así, por ejemplo, este objetivo es de 36% en el caso de Merck, y de 20% en el caso de Rio Tinto).

La matriz sirve para determinar en qué colectivo hay que poner el esfuerzo. Así, el cuadrante inferior izquierdo significa que tanto el % de mujeres directivas como el de la cantera es inferior al objetivo. En ese caso el avance sólo se conseguirá mediante acciones decididas de selección externa. En el cuadrante superior izquierda, el % de mujeres directivas ya está por encima del objetivo (se impone la retención, por tanto) mientras el de la cantera está por debajo (sería necesario, por tanto, atraer más mujeres en ese nivel para que el buen % de mujeres directivas sea sostenible en el futuro y haya reemplazos en caso de rotación o movilidad a otras áreas de la compañía). Los dos cuadrantes restantes siguen la misma lógica de priorizar acciones por colectivo.

Paso 2 – Talento

Esta matriz de 3×3 resultará conocida para muchos de los profesionales de Recursos Humanos. Recibe distintos nombres: 9 box-grid, sector ranking, matriz de talento… En cada cuadrante van nombres de personas, organizadas en torno a 2 ejes. El horizontal es desempeño, con 3 niveles: bajo, bueno, superior. El vertical es potencial con otros 3 niveles: el inferior para aquellas personas que ya estén en un nivel de puesto adecuado, el intermedio para aquell@s promocionables un escalón organizativo y finalmente, el último nivel para quienes puedan promocionar dos escalones. No entro en el detalle de cómo se determina el «potencial» porque cada empresa tiene su sistema.

Cuando las empresas hablan de «talento» o «HiPos» (high potentials) se refieren a un subgrupo de esta matriz general. Habitualmente serán las cajas numeradas como 1 y 2 (personas promocionables 2 niveles que tienen desempeño normal o superior). En algunos casos se incluyen también las cajas 3 y/o 5 (emplead@s promocionables un nivel con desempeño normal o superior).

Aunque parezca obvio para analizar la diversidad de género en el colectivo de talento es necesario identificar para cada nombre colocado en la matriz si se trata de un hombre o mujer (una M entre paréntesis podría bastar). Sí, ya… la situación de las personas en la matriz no depende de su género sino de sus méritos… pero hay que hacer el género visible para poder analizar si puede estar ocurriendo algún tipo de sesgo y su motivo. Esto se hace comparando el % de mujeres de alto potencial con su % de presencia en el colectivo que está siendo analizado. Así por ejemplo si las mujeres son el 35% en un determinado colectivo (cifra que vendría de la matriz de representación del paso 1) y su presencia cae a un 20% en el colectivo de alto potencial del paso 2 es evidente que está ocurriendo algo. ¿Es qué alguno de los criterios de potencial excluyen inconscientemente a las mujeres? ¿hay otros factores como la movilidad o la maternidad que están influyendo en el balance de género del mapa de talento? Tal vez haya una explicación lógica a qué las mujeres tengan menos talento del que les correspondería por su peso demográfico pero en cualquier caso hay que hacer el análisis y formular las preguntas adecuadas para descubrirlo ;).

Paso 3 – Acción

Por último, la gestión del talento significa planificar la carrera y las acciones de desarrollo de aquellas personas identificadas como de alto potencial. Básicamente aquí tenemos un listado de las personas talentosas y para cada una se discutirán y determinarán el próximo puesto, cuando eso debería ocurrir, así como otras informaciones (por ejemplo movilidad, riesgo de retención, acciones de desarrollo…). De nuevo es importante incluir el género en una columna para hacerlo visible y poder determinar si la propuesta de siguiente paso de carrera no presenta sesgos (por ejemplo mayor probabilidad de movimiento lateral propuesto para las mujeres y de promociones para los hombres). Tal vez haya explicaciones para los potenciales desequilibrios pero para eso hay que hacerlos visibles y preguntar por las posibles causas. Y eso no se suele hacer.

¿Y todo esto para qué?

No he querido hacer una entrada demasiado técnica pero creo que es útil presentar propuestas prácticas y concretas que permitan implementar la gestión de la diversidad. Las estrategias de diversidad no pueden quedarse en la sensibilización sobre las diferencias o la recopilación de investigaciones sobre la falta de auténtica cultura meritocrática en las organizaciones. Es necesario hacer propuestas tangibles que permitan otra gestión de los procesos de recursos humanos en la empresa. O no avanzaremos.

Liderazgo Introvertido

Callados, tímidos, asociales, en definitiva personas algo raritas… Nuestra representación social de las personas introvertidas no parece casar bien con la del liderazgo, que tendemos a vincular a personalidades dominantes. Sin embargo en los últimos meses estamos viviendo todo una eclosión de información alrededor de las virtudes del liderazgo introvertido coincidiendo con la publicación de varios libros e investigaciones. Una portada reciente de Time se hacía eco de la publicación del libro «Quiet«. Su autora, Susan Cain, escribe el blog The Power of Introverts y acaba de dar una charla en TED, lo que sin duda es la consagración definitiva de este tema en la modernidad.

Ideas de partida

Un artículo fundacional de esta reciente «intro-fascinación» es 10 Myths about Introverts, que se hizo viral en la red y pone el contrapunto a los estereotipos más habituales. Parece que todo, o gran parte, es simple química cerebral: las personas introvertidas se agotan con demasiada estimulación externa porque son muy sensibles a la dopamina, un neurotransmisor relacionado con el placer, todo lo contrario que las extrovertidas que necesitan adrenalina a raudales para que su cerebro genere suficiente dopamina. Sea como sea, la distinta actividad cerebral hace que los introvertidos sean más selectivos con sus interacciones sociales. Sí, disfrutan de la conversación y la socialización, pero en dosis diferentes, y obtienen también gran satisfacción de la soledad y la escucha.

A contracorriente

Las personas introvertidas son entre un tercio y un cuarto de la población y su distinta personalidad y pautas de interacción social no tenían nada de «raro» en el pasado. En The Secret Power of Introverts se explica como hasta el siglo XX vivíamos en una «cultura de carácter» en la que lo que se esperaba de nosotros era un comportamiento social moral y que no llamara la atención. Posteriormente el auge de las ciudades y la moderna gestión empresarial conllevó la importancia de ser capaz de destacarse entre las multitudes urbanas y laborales. Pasamos así a una «cultura de la personalidad» y empezamos a valorar socialmente las personalidades expansivas.

En la actualidad vivimos un auge desmesurado de lo grupal, un new Groupthink, con predominio absoluto de la gestión de equipos, que se refleja en los ambientes educativos y laborales. Espacios abiertos en las oficinas, sesiones de brainstorming, reuniones a todas horas… Sin embargo, este no es siempre el mejor entorno de trabajo para las personas introvertidas. Son personas con mucha creatividad y capacidad de innovación pero sólo si tienen la privacidad y el aislamiento adecuado.

Mejores líderes, líderes diferentes

Las cualidades de los líderes introvertidos, como pensar antes de hablar, tener más tendencia a profundizar o transmiter calma, son una buen contrapunto a otros liderazgos más tradicionales, e incluso mejores en determinados contextos. Una investigación de Harvard ha puesto de manifiesto que los líderes introvertidos son mejores cuando hay abundancia de empleados proactivos, ya que su capacidad de escucha permite liberar todo el potencial del equipo. Hay también quien sugiere que por todas estas razones podrían ser los mejores mentores de la generación Y.

Como con cualquier concepto de gestión novedoso, sobre todo si viene de Estados Unidos, abundan ya las listas de recomendaciones prácticas de cómo aprovechar el poder de los introvertidos. El problema, en mi opinión, está en que nuestros sistemas de gestión del talento no están diseñados para identificar talento introvertido ya que estas personas difícilmente se auto-promocionan y llaman menos la atención en todos los sentidos. Carecen de esas típicas «virtudes» de acción, asertividad y personalidad dominante que tanto nos gustan en las organizaciones.

¿Una nueva identidad?

Desde una perspectiva de gestión de la diversidad, el auge de «l@s introvertid@s» sirve para conceptualizar a qué nos referimos cuando hablamos de definir el talento y el liderazgo desde una perspectiva más amplia. Muchos hombres y mujeres «diferentes» se verán por fin reflejados. Sin embargo corremos el riesgo de crear una nueva categoría social, una nueva identidad con dos polos, cuando lo cierto es que la introversión-extroversión es un continuo en el que todos nos situamos. Además se trata de un continuo dinámico, no una condena absoluta de por vida, como nos recuerda Daniel Goleman en «Are you too shy to lead?«.

Sospecho también que estamos ante un concepto de gestión muy occidental porque la personalidad se moldea en un contexto cultural, de ahí que el estilo asertivo expansivo sea más díficil de encontrar en las culturas asiáticas. Con todo, bienvenido sea el concepto y la creciente investigación. Al final, la gestión de todas estas diversidades no supone otra cosa que la gestión de las individualidades, aunque para ello todavía tengamos mucho proceso y concepción limitada de «talento» que desmontar…

Limitaciones del talento (directivo)

El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del «talento» como si eso fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones. Nos quedamos tan anchos diciendo que «lo importante es promocionar a los mejores», cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que utilizamos para definir y medir «lo mejor».

Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo con más utilidad y fundamento. Una consiste en ensanchar la definición del liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de si mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín bocazas. La otra es revisar cómo los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es decir, cómo deciden «quién encaja» y quién no, porque en ese proceso también hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de dirección más diversos o, no descubrir con sorpresa que los guapos ganan más que los feos (un 12% más exáctamente, según un estudio de la Universidad de California publicado hace 3 años en el Journal of Economic Psychology).

La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos, también en el mundo económico. La actual economía incorpora los conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por ejemplo, que los «consumidores» y los «agentes económicos» no son actores perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta aplicarlo al comportamiento de los directivos, apesar de los numerosos ejemplos de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las compañías.

Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones empresariales, la consultora McKinsey está desarrollando toda una línea de investigación y divulgación de lo que llaman «The case for behavioral strategy» consistente en aplicar las ciencias del comportamiento al ámbito de la toma de decisiones directivas. Dentro de ese programa de investigación, han llegado a cuantificar el impacto directo en beneficios que tendría que los ejecutivos tuvieran una toma de decisiones más racional y menos sesgada en general. La investigación muestra que lo crítico para tomar buenas decisiones de negocio no es tanto la calidad de los análisis sino el proceso posterior de interpretación y filtrado. No hace falta analizar más sino asegurar que no nos dejamos llevar por los sesgos humanos habituales en cualquier toma de decisiones:

– Sesgo de patrón previo. Habitual en los directivos con más experiencia, que tienden a vincular y relacionar situaciones presentes con otras ya vividas. Por ejemplo, pensar que el perfil de éxito sigue siendo el mismo que el de hace 20 años.

– Sesgo de acción. Consiste en dejarse llevar por el estilo del ejecutivo que muestra más confianza y un perfil claramente orientado acción, en lugar de escuchar también los perfiles que hablan de los riesgos e incertidumbres, o de aquellos que también hablan de lo qué ha salido mal y no sólo de los grandes éxitos de la empresa.

– Sesgo de estabilidad. Es la tendencia a anclarnos en nuestras primeras ideas sobre un tema, y a intentar confirmarla con los datos del análisis que encajan, pasando por alto el resto. En una decisión sobre talento, sería esa intuicion por la que sabemos cual es el mejor candidato, sin necesidad de proceso formal de evaluación o de contrastar nuestra opinión con la de otras personas.

– Sesgo de interés propio. Ocurre cuando la decisión se toma en función exclusivamente del interés personal, sin tener en cuenta el impacto en la organización (por ejemplo, decidirse por un candidato a promoción en función de la propia carrera y posicionamiento interno).

– Sesgo social. Tendencia a la conformidad con el grupo y en particular con su líder. Tiene mucho peligro en las discusiones sobre el talento en la empresa porque podría acabar clonando el estilo de liderazgo del actual director general, ya que nadie se atreve a cuestionar a los candidatos de su preferencia.

Puesto que estos sesgos pueden estar presentes en cualquier toma de decisiones, también las nuestras, lo fundamental es tener prácticas internas que ayuden a una toma de decisiones más equilibrada y que neutralicen estas tendencias tan humanas. Recuerdo, por ejemplo, que hace algunos años en Accenture se utilizaba una especie de «abogado del diablo» en las promociones a determinados niveles. Esa persona rastreaba en la trayectoria de los candidatos para buscar flancos débiles y llevarlos también a la mesa de decisión como una forma de enriquecer el proceso.

Es probable que todo el concepto de «talento» que es tan propio a las estrategias de diferenciación en Recursos Humanos tenga que ser revisado. Tammy Erickson lo cuestionaba recientemente en su artículo Are «High Potential» Programs an anachronism? al señalar que con organizaciones cada vez más planas y la evolución hacia un liderazgo más compartido y menos jerárquico, el foco «hacia arriba» de los programas de «talento / alto potencial» pierde su sentido. En cualquier caso, como el desmantelamiento del concepto de «talento» va a tardar en llegar, ya que ha costado muchas horas de consultoría crearlo, lo mejor es que, por ahora, prestemos atención a los actuales procesos de decisión sobre el talento en nuestras empresas para al menos minimizar sesgos y potenciar la verdadera meritocracia.