En Recursos Humanos se habla de «diferenciación» para referirse a una etapa del proceso de revisión salarial consistente en comparar, dentro del área funcional o departamento, los desempeños y contribuciones de empleados en categorías similares. No se trata de comparar desempeños altos frente a bajos, sino diferenciar dentro del grupo ya identificado como de buen desempeño. Por ejemplo, se comparan todos los puestos técnicos de Finanzas, o todos los gerentes de producto de Marketing para descriminar quien ha tenido una contribución más relevante ese año y asignarle así un mayor bono anual o incremento salarial.
Se supone que el ejercicio de diferenciación salarial tiene una lógica y unos criterios más o menos objetivables para medir las contribuciones relativas de empleados en puestos comparables. Sin embargo, supone un ranking de personas e inevitablemente le acompaña cierta sospecha de «merienda de negros» en la que probablemente triunfan los directores o jefes de departamento más hábiles para defender a «sus chicos».
La lógica de la diferenciación se lleva ahora a sus máximas consecuencias en el libro The Differentiated Workforce que la convierte en el eje de toda la estrategia de Recursos Humanos de la empresa. Los autores, profesores de las escuelas de negocio de Buffalo y Rutgers en Estados Unidos, distinguen cuatros estadios de diferenciación en las estrategias de Recursos Humanos: desde no diferenciar la plantilla y simplemente seguir buenas prácticas de la competencia hasta, como ellos proponen, identificar los puestos críticos dentro de las áreas estratégicas de la empresa e invertir ahí, desproporcionalmente, los recursos. En su opinión una estrategia completa de diferenciación de la plantilla debe afectar a todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección a la gestión del talento o la gestión del desempeño.
Su propuesta de cómo crear una plantilla diferenciada parte de identificar las dimensiones principales en las que compite la empresa (innovación, calidad de producto, orientación al cliente…) y en cuales decide desarrollar sus capacidades para tener una ventaja competitiva. A partir de ahí es necesario identificar los Puestos A, B y C en función de su impacto en los resultados, y valorar también a todos los empleados, clasificándolos a su vez en 3 grupos. A partir de ahí ya sólo queda asignar empleados A a puestos A.
Todo parece muy sencillo, muy limpio, muy Orwell 1984, pero la identificación de puestos A requiere un proceso más elaborado. Esos puestos se caracterizan no sólo por su impacto estratégico en el negocio sino también porque el talento disponible es escaso y porque hay una tremenda variabilidad en el desempeño entre los mejores y peores empleados. Es decir, la diferencia entre lo que aportan los mejores y los peores es muy evidente. Un puesto repetitivo, en el que siempre sale el trabajo adelante sin apenas diferencias en función de quien lo ocupa, no puede ser un puesto A. Por el contrario, un ejemplo de variabilidad extrema es el que muestra que el 10% de los mejores vendedores son capaces de impactar positivamente en las actitudes del 71% de sus clientes, mientras el 10% de los peores vendedores impacta pero de manera negativa en el 14% de los clientes.
Como todo buen libro de gestión contemporáneo, este también tiene su propia página web The Differentiated Workforce, en la que aparece información sobre la obra, sus autores y, muy acertadamente, los gráficos y tablas principales que utilizan.
Tengo opiniones contradictorias con esta aproximación a los Recursos Humanos. Por un lado la diferenciación de puestos y personas es una realidad en cualquier empresa. No todos los puestos son iguales, no todas las personas son iguales, por lo tanto tiene sentido diferenciar, al menos en la compensación. Sin embargo, llevar esa idea a todos los procesos me parece un planteamiento demasiado mecanicista y con resultados clasistas. Supone en la práctica una evolución hacia un sistema de castas infinito, en el que hay departamentos estrella y estrellados (por ejemplo, investigación es mejor que fabricación, o comercial mejor que finanzas). Pero además cada casta tiene sus subcastas en función de los puestos (un HR Business Partner vale más que un experto en Compensación que a su vez vale más que uno en Selección, que a su vez siempre será más que alguien en Servicios Generales). Y hablaríamos no sólo de diferencias salariales (que ya las marca el mercado) sino de la gestión de las oportunidades de formación, de desarrollo, de carrera… El problema de estos sistemas, supuestamente tan perfectos, es que no contemplan los intereses de las personas. Tratan a la organización como una cadena de montaje fordista: este departamento vale más, este menos, este puesto mejor, este peor, esta persona merece todo y esta otra no merece nada. Pero el mejor talento no siempre escoge los mejores departamentos y puestos y por lo tanto es fácil, y muy común, acabar con mediocres ocupando puestos supuestamente estrella y talentos ocultos en puestos de supuesto poco valor.
Podéis ver una batería de críticas a este libro en el blog de Jon Ingham 10 reasons not to implement a Differentiated Workforce. Pero en cualquier caso, ¿que opinión te merece a ti? ¿alguna experiencia personal de haber sido «diferenciado» ? ¿Te has sentido empleado A o C en algún momento?
mo de edades y se le presupone cierta mentalidad similar, ciertos valores y actitudes compartidos por el hecho de haber vivido acontecimientos sociales similares. A grandes rasgos tendríamos a los mayores de 60 años que pertenecerían a la Generación Tradicional (o Silent en USA), los Baby Boomers, entre 45 y 60; Los profesionales X, de 25 a 44, y la Generación Y compuesta por los menores de 25 años. El artículo «
Diversidad Corporativa 
