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3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un «avance» global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino? No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas.  Aquí van algunas.

Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para «ayudarlas». El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia. Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Las mujeres no tienen ambición 

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el «éxito» de manera diferente. Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas «lobas» que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios «intereses de género», así que prefieren adoptar un plano más discreto. Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK.  Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas. No se trata de «ayudar a las mujeres» a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado. Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

Habilidades políticas en la empresa

Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional.

En las últimas semanas he participado en algunos eventos por y para mujeres, como la Conferencia WIN celebrada en Roma, y una sesión de mini-mentoring organizada por 3Plus International en Londres. Uno de los temas recurrentes en este tipo de reuniones es cómo facilitar el networking de las mujeres y su acceso a las redes de poder e influencia dentro de la empresa, y eso pasa, nos guste o no, por el desarrollo de habilidades políticas.

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de «medrar» profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los «daños colaterales» que queden por el camino.

Jane Horan presenta en el libro «I wish I’d known that earlier in my career»  una matriz 2×2 con un eje constituido por las habilidades políticas y otro por la integridad. Como resultado hay cuatro metáforas de estilo personal: zorro (habilidad política sin integridad), búho (las dos), burro (ninguna) y oveja (integridad sin habilidad). La fauna, afortunadamente es variada, y cada uno puede analizar dónde está y a quién quiere parecerse en el futuro.

Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la auto-promoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano.  Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la auto-promoción.

A muchas personas les produce «repelús» la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer auto-promoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan «hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo».

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres.  Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilos de liderazgo alternativos.

Mentoring, networking y vulnerabilidad

Una parte integral de la gestión de la diversidad en las empresas es facilitar el éxito de perfiles profesionales diferentes. Lejos de regalar promociones se trata de hacer efectivo el principio de meritocracia en dos direcciones. Por un lado, «ampliando» la definición de éxito y liderazgo (ver entrada Relación entre Liderazgo y Diversidad para más detalles) y  por otro, facilitando el desarrollo de talento diverso a través de distintas herramientas. 

Entre los métodos estrella para promover el desarrollo profesional se encuentra el «mentoring«. Básicamente, se trata de emparejar una persona con experiencia, que ya se encuentra en puestos de responsabilidad, con otra de potencial pero todavía en niveles iniciales o intermedios de su evolución profesional. Es una herramienta que ha ganado popularidad y se usa mucho para el desarrollo de talento femenino, como una forma de suplir el menor acceso que tienen las mujeres a las redes informales de directivos.

En la actualidad está surgiendo con fuerza la idea de ampliar las redes de mentoring y sustituir la figura del mentor por un equipo de asesores personales (Forget mentors: employ a personal Board of Directors). Todo muy moderno. Esto supone una versión sofisticada de  la gestión de contactos profesionales o networking, seleccionando de entre todos nuestros contactos un grupo de personas de confianza con experiencias y fortalezas en distintos ámbitos. Serían, de algún modo, nuestro «Consejo de Administración personal».  El concepto está muy en línea con la idea de «Marca Personal» (ya puestos a ser nuestra propia empresa nos montamos el comité de dirección) y también con la filosofía » 2.0″ de redes de colaboración. Para los interesados en este concepto de comité de asesores personal, el libro «Who’s got your back» de Keith Ferrazzi describe un método completo, muy al estilo americano, paso a paso,  para desarrollar relaciones profundas con este círculo de asesores. 

Sea con mentor único o con grupo de asesores, nuestra capacidad para establecer relaciones profundas y auténticas a nivel profesional que faciliten nuestro desarrollo pasa por el reconocimiento de nuestra propia vulnerabilidad. Brené Brown es una profesora de la Universidad de Houston, que lleva 10 años investigando en el concepto de vulnerabilidad como clave de las relaciones personales.  Su última charla en TED explica las tesis centrales de su trabajo. A partir de centenares de entrevistas, descubrió que las experiencias de «desconexión» entre las personas tenían un fondo común de vergüenza, la idea de que «hay algo en mi que si el resto conoce me impidirá la conexión con los demás». Tras esa vergüenza hay un miedo a no encajar, a ser rechazado por no ser perfecto. En el otro extremo, comprobó cómo las personas que tenían relaciones más significativas con los demás, pensaban en todos los casos que las merecían, a pesar de todas sus imperfecciones. Por tanto, en la capacidad de saberse y mostrarse imperfecto, y por tanto vulnerable, está la clave de la profundización de nuestras relaciones con los demás.  

Brené Brown desarrolla en el vídeo «The Price of Invulnerability»  porque tenemos tantos problemas con la vulnerabilidad en nuestra cultura actual. Básicamente la asociamos a la debilidad y toda una serie de emociones negativas (ansiedad, miedo…) y por eso hemos desarrollado distintos mecanismos de ocultación, desde el perfeccionismo al extremismo religioso.  En el centro de esa intolerancia a la vulnerabilidad está la idea de escasez y que nunca es suficiente. Nunca somos lo suficientemente buenos, guapos, seguros, perfectos… En definitiva, no somos lo suficientemente extraordinarios y   una vida «ordinaria» se ha convertido en sinónimo de una vida sin valor.

El problema de nuestra alergia a la vulnerabilidad es que no podemos aislar las emociones;  no podemos ser selectivos. Cuando ocultamos y adormecemos nuestra vulnerabilidad para reducir las  emociones negativas asociadas (miedo, vergüenza, ansiedad) también  reducimos nuestra capacidad para las emociones positivas (alegría, amor, pertenencia, creatividad, espiritualidad).  Adormecemos todas las emociones al mismo tiempo y entonces nos sentimos profundamente insatisfechos.

El entorno laboral no es especialmente propicio a mostrarse vulnerable, pero tal vez nos estamos perdiendo algo importante por no hacerlo. Esta investigadora recomienda que para conectar realmente con los demás, tenemos que dejar que nos vean con nuestras imperfecciones, y reconocer en nosotros los sentimientos de vergüenza, incluso hablando de ellos (no hacerlo significa otorgarles más poder). En el fondo, la vergüenza es una emoción universal que todos compartimos. De hecho las personas que no la tienen pierden con ella su capacidad de conexión con los demás y se convierten literalmente en auténticos sinvergüenzas.

Gestión de contactos profesionales con autenticidad

En plena ebullición 2.0, con nuevas herramientas  floreciendo constantemente alrededor del concepto de red social, resulta útil revisar las bases de las relaciones humanas.  Yo lo he hecho a través de la lectura de un libro sobre Networking o gestión de contactos. La obra se llama El éxito en seis cafés y está escrito por Pino Bethencourt, consultora y profesora del IE Business School. A pesar de un título tan poco agraciado (confieso mis prejuicios hacia la palabra «éxito»),  el libro me ha ayudado a reflexionar sobre algunas cuestiones. 

Lo de los contactos parece desprender un olorcillo a enchufismo, pasilleo y trepismo. Sin embargo la idea fundamental que maneja la autora es que la gestión de contactos se basa en algo que todos hacemos: construir relaciones de confianza, y para ello lo fundamental es aportar valor. Se trata de dar primero. Querer hacer networking desde la base de ir pidiendo a priori (por ejemplo, trabajo) es un fatal comienzo.

Poniendo el centro en aportar y ayudar, se vuelve más evidente la limitación natural que todos tenemos en la gestión de nuestras relaciones. Recordar esto en el «wiki-mundo moderno» parece casi anatema, porque el que más y el que menos acumula contactos en sus redes sociales preferidas, cayendo en un coleccionismo de conocidos poco manejable. Pino Bethencourt cifra el número de contactos significativos que puedes mantener en el famoso Número de Dunbar (150) ya que se supone que es el límite de personas que podemos mantener en nuestra «comunidad» cercana. Más allá de los 150, y exagerando un poco, si un nuevo contacto entra, y lo queremos cuidar mínimamente, otro tendrá que salir.  No damos para más; una pena.

Sin embargo, lo importante en el networking no es  el número de contactos sino su relevancia para los objetivos que pretendamos conseguir. Todos conocemos a gente, pero no siempre a la más adecuada a nuestros intereses. Y aunque ya nos sepamos la Teoría de los Seis Grados (de ahí la necesidad de seis cafés en lugar de cinco), pocos hacemos una buena gestión de contactos para no parecer interesados, renunciando así a conocer a gente que nos resultaría muy valiosa.

Las autolimitaciones habituales se complican cuando además hay «diversidad» de por medio. Es ya clásico hablar del poco acceso de mujeres y minorías a las redes de poder formal e informal de las organizaciones. El drama es que, barreras organizativas aparte, estas dificultades se basan en el miedo a ser diferentes. Este no aceptarse lleva a algun@s a renunciar a sus diferencias, precisamente la esencia de lo que les hace especiales, y a perder fuerza y confianza en si mismos.

El secreto de una buena gestión de contactos, sin miedos y complejos, se basa en la autenticidad en las relaciones con los demás. Asumir por un lado que siempre hay intereses en las relaciones interpersonales de cualquier tipo y combinar la química natural con la búsqueda de intereses comunes. No se trata de forzar relaciones sino de pasarlo bien por el camino, dejando que nuestra red refleje la diversidad de lo que somos. 

El libro de Pino está lleno de ejercicios para gestionar los contactos de una manera consciente. Ella recomienda sentarse a analizar la red de la que cada uno disponemos a múltiples niveles: en función de la confianza, por reciprocidad en la relación,  por frecuencia y valor de los contactos y, muy importante, por la apertura de nuestra red personal (cuánta gente nueva entra). Ese análisis nos ayudará a aclarar el tipo de cambios que tenemos que hacer, asumiendo que lo difícil no va a ser tanto crear contactos nuevos  como mantenerlos, ya que tendremos que aportar algo a esa relación. En el libro hay una tabla de recursos qué podríamos utilizar para aportar valor. Uno de ellos es gestionar los «agujeros estructurales» de tu red, es decir, «intermediar» entre las distintas personas que ya conoces para ponerlos en contacto entre sí en función de sus intereses compartidos (tienes que haber invertido tiempo antes en conocerlos, claro).

Por último, me ha gustado la clara distinción que hace la autora entre cultivar contactos y perseguirlos. Ella recomienda que siempre hay que facilitar la negativa: permitir al contacto rechazar tu ofrecimiento o propuesta. A partir de ahí, poco más. Recuerda que en el cara a cara con tus contactos, debes ser tú mismo, aunque esto de «ser auténtico» nos provoque risa al recordar el Mónologo de  La Agrado en Todo sobre mi Madre. Pero que verdad tan grande:  «una persona es más auténtica cuanto más se parece a lo que ha soñado de si misma», y … otras personas son siempre fundamentales para realizar esos sueños. 

 Para saber más podéis ver este vídeo de la autora en una Entrevista sobre «El éxito en seis cafés» en Telemadrid.

Intersecciones: redes, género y generaciones

Las Redes Sociales en la Web 2.0 acumulan horas de atención mediática y de conversación incesante en blogolandia. Es uno de esos temas de tirón con el que enseguida captas la atención, tanto en la empresa como en la cena con los amigos. La fama de la Teoría de los Seis Grados de Separación se extiende para justificar la importancia de cultivar las redes sociales y existe incluso una serie con ese nombre.  Por cierto, Stanley Milgram, el psicólogo que popularizó esta teoría con su experimento de las cartas, es autor también de un experimento mucho menos conocido pero mucho más inquietante de Obediencia a la Autoridad.

Con lo que promete el tema, me fui cargado de expectativas el martes pasado a la conferencia de Lars Hinrichs, fundador y CEO de Xing en el Instituto de Empresa. Después de comerse a Neurona y eConozco, Xing, con sede en Alemania, se configura como el gran polo europeo de las redes sociales profesionales. El otro gran jugador sería LinkedIn con base en California, que tiene 4 veces más usuarios, aunque muy por debajo, claro, de las cifras exorbitantes de Facebook o MySpace.

Un 29% de los usuarios de Xing son mandos intermedios, un 17% alta dirección y un 15% directores generales (sospecho que esta cifra tan alta obedece a muchos emprendedores y dueños de negocios pequeños). El 20% afirma que ha hecho negocios a través de la plataforma y el 60% nuevos contactos interesantes. El negocio corporativo no para de crecer y entre los clientes que utilizan Xing para actividades de atracción y selección, sustituyendo a headhunters tradicionales, se encuentran ya IBM, PwC, Microsoft, Phillips, Cisco, Citi o McDonalds.

Me sorprendió el poco dinamismo del ponente, tal vez porque yo esperaba el típico joven brillante lleno de energía, o tal vez porque dedicó demasiado tiempo a explicar los detalles de su salida a bolsa. El caso es que me dio tiempo a observar que apenas uno de cada 5 asistentes era mujer. A la salida se lo hice notar a él y me comentó que casi el 70% de los usuarios de Xing son hombres. No he parado de darle vueltas desde entonces.

Una de las barreras claramente identificadas para la presencia de mujeres en altos niveles de las organizaciones es su menor acceso a relaciones de networking. Las recomendaciones de cómo cultivar las relaciones profesionales incluyen ya la presencia en las redes sociales profesionales en internet. Sin embargo, las mujeres no parecen estar utilizándolas tanto como los hombres. Esto podría deberse a cierto efecto generacional. Si sobre todo hay mandos intermedios y directivos en estas redes, debe haber también un número importante de usuarios de la Generación X y Baby Boomers y en esos rangos de edad los usuarios de internet son mayoritariamente hombres.

El futuro parece traer importantes novedades también en esto. Se ha detectado una división de género en el uso de redes sociales entre adolescentes en Estados Unidos: ellas parecen ser más blogueras y sociables y ellos más de subir vídeos. En la infancia la división es aún más clara: el Director de Innovación de Bankinter nos presentaba hace unos meses Whyville, en una reunión de las Mejores Empresas para trabajar en españa (Best Workplaces). Se trata de un mundo virtual americano en el que hay 3 millones de niños con perfiles activos (los adultos también se pueden inscribir como visitantes desde la página de entrada de Whyville). Todo el concepto gira en torno a juegos educativos de complejidad creciente y temática relacionada con el aprendizaje de ciencia y tecnología. Los niños, a través de sus avatares, se relacionan socialmente unos con otros y encuentran o hacen nuevos amiguitos. Pues bien, casi un 70% de los perfiles son niñas, al parecer porque a ellas les gusta más socializar y también porque encuentran un mundo con menos restricciones que el mundo real (lleno de reglas de como deben ser las «buenas niñas»).  Claramente la Web del futuro pinta mucho más femenina que la actual.