Dimensiones de la Diversidad – Página 6

Diversidad generacional: empleados después de los 50

Hasta hace poco hablar de diversidad generacional era casi sinónimo de hablar de generaciones X e Y, las franjas más jóvenes. Se buscaba analizar sus valores y motivaciones, y, en general, determinar cómo mejor atraerles y retenerles en el trabajo. Eso sigue siendo importante, pero cada vez se hace más evidente la necesidad de dirigir también la atención hacia los colectivos de empleados de más edad, y particularmente los mayores de 50.

Empieza a ser alarmante la percepción generalizada de discriminación por edad entre la mayoría de la población. Nada menos que el 58% de los europeos consideran que la discriminación por edad está bastante o muy extendida, según el último Eurobarómetro «Discrimination in the UE in 2009» publicado en noviembre del año pasado. El dato ha crecido 16 puntos en un sólo año, situando este tipo de discriminación cómo prácticamente la más importante (el primer puesto formal lo tiene la discriminación étnica que el 61% de los encuestados considera bastante o muy extendida). Pero es que además la edad se ha situado en el motivo más mencionado para sentirse personalmente discriminado: no sólo percibimos que flota en el ambiente sino que también la sentimos nosotros mismos. La crisis económica parece ser el factor determinante en estas percepciones con un 48% de los europeos que ve la edad como la desventaja más clara para encontrar un empleo.

El artículo La Discriminación por Edad del profesor Juan Antonio Herrero Brasas en la Revista Claves de Razón Práctica ofrece una detallada explicación a nuestros temores, aportando un análisis de la edad como constructo cultural en nuestras sociedades, nuestra obsesión con las fechas de nacimiento y la vinculación entre la edad y la apariencia física. El artículo ofrece también un interesante análisis de las repercusiones económicas de los procesos de jubilación obligatoria y el anacronismo o falsedad de muchos de los argumentos que los sustentan. Es un buen contrapunto intelectual a todo el dramón que nos montamos colectivamente en cuanto alguien cuestiona la sostenibilidad de la jubilación obligatoria a los 65.

El verdadero drama social y un absoluto sin sentido es que tantísima gente se sienta en riesgo de exclusión laboral y social por su edad. En realidad lo lógico sería pensar lo contrario, porque el mundo entero envejece, tanto en países desarrollados como emergentes, a un ritmo sin precedentes. Ya no queda ni siquiera como consuelo pensar en los procesos inmigratorios para paliar la falta de trabajadores jóvenes en los mercados de trabajo en el futuro. De hecho el proceso de envejecimiento es mucho más rápido en los países emergentes y en tan sólo 10 años habrá por primera vez en todo el mundo más mayores de 65 años que menores de 5. La actual crisis económica puede acentuar este proceso al reducir la natalidad en muchos países y provocar una crisis de embarazos.

Tarde o temprano no nos quedará más remedio que repensar y rediseñar los trabajos para dar cabida e involucrar a los empleados de más edad, esos mismos que ahora nos esforzamos en prejubilar y que «aparcamos» en términos de oportunidades profesionales. El informe Trabajar más allá de los 50, elaborado por CEOMA, constata las actuales percepciones negativas respecto a los trabajadores de más edad y en sus conclusiones apunta a tres recomendaciones: adaptación de jornadas-horarios (flexibilidad, una vez más), movilidad funcional (es decir, planes de carrera laterales) y planes de formación. La idea básica sería, por tanto, gestionar el proceso de maduración/envejecimiento desde el punto de vista de la carrera profesional, ajustando horarios, funciones y capacitación. Pero por ahora todos parecemos demasiado ocupados con gestionar el cortoplacismo del «talento» (=joven) y sobrevivir a las restructuraciones de plantilla.

Si no lo hacemos antes, cuando mejore la situación económica tendremos que comenzar a utilizar herramientas de gestión de la edad en las empresas, como el «Age/Economic Pressure Map» que a través de unas pocas preguntas ayuda a posicionar la empresa en términos de riesgos a futuro y realizar una Planificación de Plantillas acorde. Con todo, creo que más allá de lo que haga o deje de hacer la empresa, o sus departamentos de Recursos Humanos, cada persona debería asumir la necesidad de seguir aprendiendo y reciclándose constantemente para evitar los estereotipos respecto a la resistencia al cambio o la obsolescencia que frecuentemente se asocian a los trabajadores de más edad. Esa actitud vital debería extenderse además más allá del trabajo porque cómo se analiza en «Engaged as We Age» nuestros puntos de vista sobre el envejecimiento deberían cambiar desde la actual mentalidad de «retirarse» a «involucrarse», ya sea en en actividades educativas, de voluntariado, de cuidado de otros o de trabajo remunerado. Esa es la manera de hacernos mayores de forma activa, sana y satisfactoria, tanto dentro como fuera de la empresa.

Nuevos avances en diversidad LGBT

Algunas dimensiones de la diversidad son más cómodas que otras. Algunas son obvias y es fácil ver las implicaciones de negocio, como el género o la diversidad cultural. Otras generan una mezcla de solidaridad, y a menudo admiración, como la discapacidad. Algunas son «trendy» y modernas, como la generacional. Otras sólo incipientes, como la diversidad religiosa. Y finalmente tenemos la diversidad por orientación sexual, o LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transexuales), que genera una mezcla de silencio, incomodidad e incomprensión.

A pesar de la proliferación de eventos sobre diversidad, rara vez se explora la diversidad LGBT. En medio de ese erial destaca la jornada LGBT@Work que se celebra en el Instituto de Empresa y que esta semana pasada cumplió su tercera edición. La apertura institucional correspondió a Rafael Puyol, como presidente de la Universidad IE, y a Miguel Angel Villanueva, Consejero de Economía del Ayuntamiento de Madrid.

El contenido de estas jornadas refleja la doble dimensión de la diversidad LGBT: la importancia de crear entornos de trabajo inclusivos para gays, lesbianas y transexuales y las oportunidades de negocio dirigidas al colectivo. Abrió la ronda de intervenciones Lola Martín, del Programa de Atención a Homosexuales y Transexuales de la Comunidad de Madrid, quien explicó cómo la presunción general de heterosexualidad dificultaba la salida del armario a nivel laboral, el paso más complicado para la inmensa mayoría de gays y lesbianas. El precio de ese armario corporativo es ocultar, cuando no mentir, en muchas de las conversaciones habituales en el lugar de trabajo, y con ello, dificultar el establecimiento de relaciones de confianza a nivel laboral. Silvy Vluggen, de IBM, detalló el programa de diversidad LGBT de su empresa, uno de los más completos que existen, y que ha sido merecedor de distintos reconocimientos. Maria Giralt, de Bollo&Butter, puso el contrapunto emprendedor a la gran empresa, explicando como su modelo de negocio se iba haciendo un hueco entre la comunidad lesbiana gracias a la popularidad de su blog. Por último, Angel García Recuero, brand manager de Absolut, desgranó las claves del fuerte posicionamiento de la marca entre el segmento gay, conseguido tras una larga trayectoria de acciones de marketing dirigidas al colectivo, de las que la más reciente y exitosa es Absolut Colors.

Un año más estuve encargado de moderar a los ponentes de esta edición del LGBT@Work (escribí un resumen de la edición anterior en otra entrada de este blog). Dejo aquí las 4 diapositivas que tenía preparadas para la introducción y que renuncié a utilizar para que la agenda no se descontrolara. En ellas recojo algunos puntos relevantes de lo que está ocurriendo hoy en el área de diversidad LGBT:

En primer lugar, es interesante recordar que la visibilidad y el reconocimiento legal de las parejas gays y lesbianas es un hecho emergente en todo el mundo. Son ya 8 los países en los que es legal el matrimonio entre personas del mismo sexo, y hay al menos dos, Portugal y Nepal, en los que podría quedar definitivamente aprobado en 2010. En ninguno de estos países se ha acabado la civilización, ni la moralidad ni mucho menos la familia nuclear. No ha pasado nada. Y las empresas lo saben.
El acercamiento empresarial a la comunidad LGBT es un hecho innegable. El Corporate Equality Index (CEI) mide, en Estados Unidos, el grado de inclusión hacia ese colectivo de las prácticas corporativas, valorando aspectos como la existencia de políticas de no discriminación, la formación interna sobre estos temas o el patrocinio de eventos públicos dirigidos a la comunidad LGBT. En su edición de 2010 el índice recoge nada menos que 305 empresas con una puntuación perfecta (100%) en el CEI. Lo más sorprendente es que el indicador arrancó con tan sólo 13 empresas en 2002. La evolución ha sido rapidísima a pesar de que el índice va subiendo el listón (se han anunciado ya los criterios version 3.0 para la lista de 2012). Hoy díficilmente una compañia puede ser un líder global en diversidad en Estados Unidos sin tener una puntuación perfecta en el CEI: prácticamente el 80% de las compañias en la lista Top 50 for Diversity tienen una puntuación 100% en el CEI.
A nivel global se ha puesto en marcha el International Business Equality Index que a través de 17 preguntas examina las prácticas en material LGBT en todos los países en los que operan las compañías multinacionales. En su primera edición (2009) participaron 15 empresas. British Telecom ha sido la compañía mejor valorada, seguida de IBM.
Finalmente, conviene recordar que el mundo corporativo está lejos de ser un paraiso para los empleados gays, lesbianas y transexuales. El estudio Degrees of Equality pone de manifiesto que la mayoría prefiere quedarse bien metido en el armario de la oficina y manejar con maestría las conversaciones que surgen en el trabajo: el 80% de los participantes en el estudio manifiesta que participa semanalmente en conversaciones que incluyen temas de vida social, familiar y en pareja.

Quien dude de la necesidad de incluir la dimensión LGBT en los programas de diversidad puede probar a intentar eliminar cualquier referencia a su heterosexualidad en las conversaciones de trabajo. Entonces verá el grado de energía y atención que eso requiere, y lo poco que contribuye a la productividad y el compromiso.

Diversidad religiosa en el trabajo

En los entornos de trabajo internacionales se felicitan las «vacaciones» pero no la «Navidad», una palabra que practicamente se destierra del vocabulario laboral de diciembre. El tema no está exento de cierta polémica porque para algunas personas esto significa hacer invisible el carácter cristiano de la Navidad (ver artículo Christmas or Holidays?). Pero en realidad hablar de «vacaciones» no es una muestra de «laicismo militante» para huir de la connotación religiosa sino una forma de englobar la variedad de festividades y celebraciones en todo el mundo coincidiendo con el final del año.

En países de mayoría católica como España resulta difícil entender las implicaciones de la creciente diversidad religiosa en el trabajo. En palabras de una magistrada del Tribunal Supremo en un artículo en Expansión:

«La línea divisoria entre la esfera netamente privada de la convicción religiosa y la conjugación de sus expresiones en el marco de la relación laboral no ha planteado excesivos problemas mientras la sociedad se ha desarrollado en una cultura de perfiles poco diversos, por no decir netamente homogénea, que, aun partiendo de la aconfesionalidad, tiene sus raíces en una misma tradición cristiana.

(…) es necesario reflexionar sobre el modo en que algunos aspectos de las condiciones de trabajo pueden verse afectados por la presencia de grupos de trabajadores de origen cultural y religioso distintos. El ámbito de la no discriminación, que se concentra en cuestiones como el tiempo de trabajo, la vestimenta, los riesgos laborales, el descanso etc., ha de abordarse también desde la perspectiva de la posibilidad de adaptación de tales condiciones. «

Según datos de la consultora en diálogo interreligioso Tanenbaum, los musulmanes son el grupo más vulnerable a discriminación en el trabajo. El Islam es la religión que mejor ejemplifica las diferentes implicaciones prácticas de tener trabajadores de distintas creencias religiosas, que incluyen una determinada vestimenta y apariencia física (análisis de los estereotipos sobre mujeres musulmanas en muslim women in the workplace), comida halal, necesidades de oración diaria a horas predeterminadas, ayuno durante el Ramadán… Aunque no hay obligación legal de acomodar en el trabajo todas estas prácticas es sin duda más inteligente intentar flexibilizar nuestros entornos laborales para facilitarlas en la medida de lo posible, dado nuestro contexto geográfico y la previsible evolución demográfica de las sociedades europeas (ver mapa de población musulmana por país).

Con carácter general estas son algunas de las recomendaciones prácticas que podríamos implantar en nuestras empresas para hacerlas más inclusivas respecto a la diversidad religiosa:

1/ Comunicar la existencia de una política de diversidad que cubre explícitamente no sólo las creencias religiosas, sino también la expresión religiosa. Esto implica aplicar los mismos estándares que se aplican para la diversidad racial o por orientación sexual, no tolerando comentarios negativos o abiertamente ofensivos hacia la religión en el entorno laboral pero también fijando algunos límites (no permitir el proselitismo, por ejemplo).

2/ Incluir la religión como parte del programa de formación en diversidad y no discriminación. Muchas posibles tensiones en el entornno laboral se eliminan simplemente comunicando y formando sobre las distintas fechas con significado religioso y las prácticas religiosas más comunes que pueden tener su reflejo en el trabajo.

3/ Mostrar flexibilidad para acomodar las necesidades religiosas de los empleados de manera proactiva y pública. Algunos ejemplos: asegurar la existencia de comida apropiada en las reuniones de empresa, excluir aquellas fechas de marcado carácter religioso, facilitar el disfrute flexible de las vacaciones, o plantear la conveniencia de tener algún espacio multiconfesional para oración o meditación en las oficinas.

El Informe Global Restrictions on Religion publicado recientemente por The Pew Forum on Religion & Public Life pone de manifiesto que el 70% de la población mundial tiene dificultades para ejercer su libertad religiosa. Como en muchos otros ámbitos, las empresas pueden ser agentes de cambio social, generando entornos de trabajo respetuosos e inclusivos con la diversidad religiosa de la plantilla. No se requieren programas muy sofisticados pero sí cierta sensibilidad y respeto a los distintos niveles de religiosidad y necesidad de privacidad de la plantilla. Un aspecto también fundamental es anticipar la posible colisión de creencias entre distintos colectivos, por ejemplo entre empleados con fuertes convicciones religiosas y gays y lesbianas . El punto de anclaje debe ser siempre que los empleados tienen derecho a creer lo que quieran pero que no pueden utilizar esas creencias para tratar de forma diferente, o abiertamente hostil, a otros empleados o clientes. El mejor antídoto es recordar que la compañía valora a todos sus emplead@s y que busca generar proactivamente un entorno de trabajo inclusivo para tod@s.

Desarrollo directivo para mujeres (y tal vez hombres)

Numerosas empresas están explorando la forma de aumentar el número de mujeres directivas. Obviamente son aquellas organizaciones que ya han determinado que tiene sentido para su negocio y que entienden la rentabilidad de la diversidad de género. Entre esas empresas se encuentra la consultora McKinsey que ha puesto en marcha el Centered Leadership Project . El equipo de la consultora ha conceptualizado un modelo de liderazgo desde y para las mujeres a partir de una revisión de la literatura científica y entrevistas a mujeres directivas en todo el mundo. No es un modelo de liderazgo femenino porque también es aplicable a hombres pero ha nacido desde la experiencia de ellas y con la finalidad de ayudar a mujeres jóvenes con talento ha desarrollar su capacidad de liderazgo y su carrera profesional.

El nombre de Liderazgo Centrado sugiere que el centro del liderazgo está en cada uno/a, aunque Joanna Barsh, directora y fundadora del proyecto, también explica que en realidad le puso un nombre «grande» por recomendación de su marido, para conseguir que los hombres pensaran que era algo importante y le prestaran atención. El modelo se nutre en gran medida de la psicología positiva y en la importancia de manejar los pensamientos y las emociones. En realidad, son las emociones, y su gestión en el trabajo, una de las pocas claras diferencias entre hombres y mujeres a nivel laboral.

Hay 5 elementos fundamentales en este modelo de liderazgo (ver ilustración al final): Significado, utilizar las propias capacidades al servicio de una causa que inspire; Energía, entendiendo de dónde viene y cómo se pierde; Optimismo, para adoptar una forma constructiva de hacer frente a las dificultades; Conexión, gestionando conscientemente las relaciones que son clave para el crecimiento profesional; y finalmente Participación, encontrar una voz propia y utilizarla. Veamos cada elemento con algo más de detalle y su relevancia en el contexto del desarrollo directivo de mujeres.

Significado. La investigación ha mostrado que en general las mujeres buscan mucho más significado en lo que hacen que los hombres, que se mueven en mayor medida por el estatus y la compensación. Buscar un significado en el trabajo se traduce en motivación y energía, y aumenta la satisfacción y la productividad. Una forma práctica de empezar a buscar significado en el trabajo es identificar las fortalezas propias y analizar en qué actividades profesionales se pueden poner en práctica.

Energía. Los directivos trabajan muchas horas. Las directivas además de trabajar muchas horas siguen asumiendo desproporcionalmente las responsabilidades familiares y del hogar. Aunque las actividades domésticas estén «subcontratadas» ellas siguen siendo las responsables principales de su organización. Es crítico, por tanto, manejar los niveles de energía en el trabajo y en casa, y en particular no sobrecargarse de actividades que drenan la energía, o al menos combinarlas con otras que sirvan para recargar las pilas.

Optimismo. Aprender a ser optimista es útil para cualquiera y también para las mujeres, que tienen el doble de probabilidades de sufrir una depresión. Las personas optimistas ven las dificultades pero confian en su habilidad para superarlas. Las pesimistas se quedan paralizadas. La tendencia de los hombres ante un hecho negativo es luchar o huir (actuar en cualquier caso). Las mujeres se quedan con más frecuencia analizando el hecho negativo de manera exhaustiva y hundiéndose con más frecuencia en esa «espiral de la muerte» de un pensamiento negativo al siguiente («me ha salido mal la reunión» – «realmente he hecho un mal trabajo» – «me va fatal en el trabajo» – «soy una mala profesional» – «soy un desastre como pareja» – «soy una mala madre»). Estos pensamientos reducen la habilidad para actuar. Hay que contraargumentarlos o sumergirse en alguna actividad que obligue a interrumpirlos. Para ir transformándose en más optimista, también es útil desarrollar el hábito de acabar al día pensando en al menos 3 cosas positivas de la jornada.

Conexión. Los hombres crean más fácilmente redes de contactos profesionales más amplias y más superficiales. Las mujeres tienden a redes más limitadas pero más profundas. Encontrar mentores que faciliten el crecimiento profesional es clave para las mujeres porque las que defienden directamente sus intereses son vistas como agresivas, poco colaboradoras y egoistas. Encontrar mentores requiere cierta disciplina de gestión de contactos profesionales. Un ejercicio útil es valorar a cada contacto por su nivel de influencia en la organización y nuestra comodidad al interaccionar con esa persona. Cuando nos encontramos con personas de gran influencia pero ante las que no nos sentimos especialmente cómodos, es útil pensar en esas personas como icebergs, de los que sólo vemos el 10% de lo que realmente son, y recordar que juzgamos a los demás por lo que vemos mientras que nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y deseos, por lo que no se ve.

Participación. Las mujeres tienden a esperar que su trabajo se note por si mismo en lugar de tener que hablar de él. Es frecuente que en las reuniones esperen más para intervenir porque ponen el listón muy alto. Esperan a tener algo importante que decir. Sin embargo la relación entre diversidad y liderazgo muestra que las personas que son más habladoras y participan con más frecuencia tienden a ser vistas con mayores cualidades de liderazgo. La recomendación es, por tanto, participar pronto, en los 10 primeros minutos o estar entre las primeras 6 intervenciones, o de lo contrario cada vez costará más hacerlo.

De nuevo, no hay nada en estos cinco elementos de liderazgo que sea de aplicación exclusiva a las mujeres. Muchos hombres lo encontrarán también de utilidad. Quien quiera saber más puede encontrar una explicación más detallada del modelo de Liderazgo Centrado de McKinsey en el artículo Centered leadership: How talented women thrive, disponible gratuitamente tras registrarse en la página de la consultora.

Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota. No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos. Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica. Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes. Los objetivos de género en MSD no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo. Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro. Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico. En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, % en los mandos intermedios y % en la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz 2×2 como muestra el gráfico adjunto:

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema en el Banco Santander. Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción.