Categoría: Gestión de la Diversidad

Filtros de la diversidad: daltónicos y víctimas

Es frecuente encontrar mujeres muy incómodas con las políticas de género  o gays que reniegan del Orgullo o de las muestras de visibilidad LGBT.  Con carácter más general, muchas personas no entienden en absoluto la necesidad de acciones específicas dirigidas a colectivos minoritarios. Para todas ellas las diferencias de grupo no son relevantes; lo que importan son las personas individualmente y no las identidades de grupo. Son daltónicos ante la diversidad.

En el otro extremo, hay personas para las que su diferencia, su pertenencia a un determinado colectivo, es la parte fundamental y nuclear de su identidad.  Esa dimensión explica lo que son y lo que les pasa. Sienten estar sometidos a una discriminación constante, en todos los ámbitos cotidianos de la vida. Nada parece pasarles por si por si mismos sino por el grupo al que pertenecen. La vida parece ser una colección de episodios de homofobia, machismo o racismo. Son víctimas permanentes.

Entre ambos extremos, daltónicos y víctimas, se sitúan otros filtros perceptivos, otras «lentes» con las que las personas miramos la diversidad. Están la elitista (mi grupo es superior),  la asimilacionista (lo importantes es que todos somos…»españoles»), la multiculturalista (hay que trabajar por la inclusión de todas las diferencias en un gran mosaico social)… y así hasta diez. No son excluyentes. Todos las poseemos en mayor o menor medida, aunque mostramos claras preferencias por unas frente a otras.  Al menos esa es la tesis de Mark A. Williams en su libro «10 lenses«. El planteamiento tiene algo más de ciencia de la que parece a simple vista. Gallup, especialistas en medirlo todo, ha desarrollado un cuestionario y, tras múltiples correlaciones y regresiones, han concluído que estas «lentes» existen como patrones de pensamiento, sentimento y conducta entre la población general (al menos en la americana).

Cada lente, o filtro,  está definida por una serie de creencias respecto a la diversidad de las personas, y permiten predecir como una persona reaccionará respecto a la diversidad de raza, género, orientación sexual o cualquier otra. La preponderancia de unos u otros de estos filtros se explica por factores contextuales (acontecimientos históricos y políticos) y factores personales, ya que cada uno priorizamos en nosotros mismos cuales de nuestras diferencias son las más relevantes para nuestra identidad.

Es  interesante el análisis que hace el autor sobre la progresión de carrera y el ajuste entre persona y organización. Se trata de comparar de algún modo la identidad personal con la identidad grupal. En su opinión existen 3 factores que marcan las posibilidades de promoción en una empresa: competencia, pertenencia a grupo y estilo. Al principio de una carrera profesional es posible ascender demostrando competencia técnica, pero cuanto más arriba, más relevancia adquieren los factores de pertenencia al grupo y estilo. La pertenencia al grupo dominante es importante porque influye en las experiencias que se desarrollan, tipo de educación, estilo de comunicación e interacción con los demás, así como el nivel de autoconfianza en general. En cuanto al estilo, incluye elementos visibles y no visibles. Entre los primeros la forma que tenemos de hablar, vestirnos, o hacer presentaciones. Entre los no visibles las creencias y actitudes. Aunque no sea conscientemente todos estos elementos de comparación están influyendo en los procesos de gestión del talento y en las posibilidades de progresión en la empresa de cada persona.

El autor ha descubierto un filón de negocio a partir de estas ideas. El libro 10 Lenses  está disponible gratuitamente para su descarga en google books,  y también para compra online. Pero hay más. Existe un CD con canciones para cada una de las lentes (sólo un americano podría concebir algo así) incluyendo un mega-hit al estilo «We are the World». Existe por supuesto formación y un portal,  My Identity, para que cada uno identifique sus identidades relevantes. Para no perder el tren de los nuevos tiempos, el autor ha creado además… una red social, por supuesto. Se llama Know me Now y en ella cada persona socializa sus identidades en su perfil personal, tipo «Me llamo Fulanita y para mi lo principal es la espiritualidad, después el género y por último la raza».

El enfoque es demasiado elaborado en mi opinión para ser práctico, aunque sin duda tiene algunos elementos para la reflexión. Por ejemplo que algunos directivos jamás verán la gestión de la diversidad como algo necesario en la empresa, por muchos argumentos de negocio que aportes. Simplemente usan otro tipo de «lente».

El glamour de la igualdad

Este martes pasado en Nueva York tuvo lugar la cena de entrega de los Premios Catalyst, que distinguen las mejores prácticas empresariales en igualdad de género. El evento tuvo lugar en el Waldorf-Astoria,  uno de esos hotelazos lujosos y rancios a partes iguales, y acogió a unas 1600 personas, incluyendo aproximadamente 100 CEOs, es decir presidentes de compañías. Todo un poderío de marco de celebración y de nivel de representación por parte de las empresas.

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Tanto glamour se explica por dos factores. Por un lado, la entrega de los premios es también un evento de recaudación de fondos, algo muy frecuente en Estados Unidos, dónde no existe cultura de subvenciones públicas de las organizaciones sociales. En una noche como esta se recuadan literalmente cientos de millones; eso sí, con total transparencia, porque se publica la lista de donantes por tramos de aportación. El segundo factor a tener en cuenta es el nivel de prestigio de los premios, que son el reconocimiento en el área de diversidad más codiciado en Estados Unidos. El proceso de selección es exhaustivo, incluyendo revisión de documentación, entrevistas telefónicas y visitas in-situ a las empresas para certificar las bondades del programa candidato; todo para asegurar que detrás hay un compromiso real con la igualdad y no sólo un escaparate para lograr reputación pública.  Los criterios de evaluación consisten en demostrar conexión con la estrategia de negocio, apoyo de la alta dirección, comunicación a los empleados, replicabilidad por otras organizaciones, originalidad y que se hayan logrado resultados medibles.

Catalyst Awards Dinner (Waldorf-Astoria, NYC)

Durante la cena fue muy celebrado el video de la organización, que jugaba con la ironía para invitar a los ejecutivos asistentes a mejorar sus resultados («make your numbers») en estos tiempos de crisis a través precisamente de la promoción de mujeres, dado el impacto positivo en la rentabilidad que ha demostrado su presencia en los niveles directivos. Así que nada de «rebajar» la agenda de cambios, sino que, una vez más, la línea argumental de éxito es mostrar las evidencias de los beneficios de la igualdad para el negocio.

De los premiados este año me gustó la iniciativa de Baxter International en Asia porque han conseguido un nivel de representación de mujeres paritario en niveles gerenciales y directivos, algo especialmente complicado en esa zona del mundo por multitud de factores culturales.  Hasta en las circunstancias más adversas, «Yes, you can» si de verdad crees que es lo mejor para tu negocio.

Muchas personas pensarán que tanta parafernalia es innecesaria o incluso contraria a los esfuerzos por la igualdad de oportunidades y la inclusión en las empresas, sin embargo ha demostrado su eficacia para conseguir cambios efectivos. Desde luego es una línea infinitamente más productiva que el discurso de «justicia social» al que los directivos son especialmente alérgicos. Claro que tampoco hace falta una puesta en escena tan elaborada como la neoyorkina para ser eficiente. Eventos e iniciativas más discretitos también pueden tener un impacto positivo, como el reciente anuncio de la creación del Charter de la Diversidad en España, que firmaron unas 3o empresas hace un par de semanas con el Ministerio de Igualdad. La iniciativa viene de la mano de la Comisión Europea que está apoyando la creación de charteres de diversidad en Europa. Se trata de fomentar la firma de 10 principios básicos en materia de igualdad y diversidad en las empresas y comprometerse a cumplirlos. Toda la información, incluyendo el proceso de adhesión, está disponible en la página de la Fundación para la Diversidad que se ha creado para difundir e implantar el charter español. En ocasiones acciones tan sencillas como asistir a una cena o firmar unos acuerdos básicos pueden ser el inicio de una nueva etapa en la empresa en materia de igualdad e inclusión, todo depende en gran medida del mensaje que reciban los directivos en cuyas manos está gran parte del cambio necesario.

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ACTUALIZACIÓN 15/Abril/09:  enlace con todas las intervenciones de los Premios Catalyst 2009 y el vídeo de presentación de los premios.

Diversidad desde New Jersey: Religión y Familia

Escucho en la televisión a Meghan McCain, hija del senador republicano John McCain, afirmar que está a favor del matrimonio gay, que es liberal en los temas sociales, y que éstos asuntos no deberían definir un partido político. Parpadeo con sorpresa. La que no pestañea es ella, que con 24 años afirma que en lo personal es pro-vida pero no juzgará a quien decida abortar.  Su blog es un exitazo y ha protagonizado una reciente polémica al rebatir con desparpajo a quienes la han criticado por sobrepeso.  Se autodefine como una cristiana «open-minded». Explica sus atípicas opiniones dentro del Partido Republicano por la brecha generacional que existe entre ella y muchos de sus actuales líderes. No doy crédito; nada es lo que era.

Estoy en New Jersey desde hace una semana, asistiendo a reuniones de trabajo. En las carreteras te puedes tropezar con una iglesia presbitariana, una sinagoga judía o un templo católico. La religión tiene aquí una presencia mucho más diversa y activa que en los países europeos. Aunque la religión es una de las 6 categorías, junto a género, raza, discapacidad, edad y orientación sexual, incluidas en las directrices anti-discriminación de la Unión Europea, es en Estados Unidos dónde el tema concentra más atención y se han elaborado claras guías de qué constituye discriminación religiosa en el trabajo. En el mundo corporativo, las empresas analizan qué pueden hacer para generar ambientes de trabajo faith-friendly:  desde grupos de empleados interconfesionales, a salas de de meditación/oración, o modificaciones en los esquemas de de comidas y tiempos. Todo para ser inclusivos con las diferencias religiosas y reconocer el papel central que la religión juega en la vida de muchos empleados. Me pregunto si la situación en España se debe a cierto laicismo laboral por el que la religión es un asunto personal que no tiene cabida en el trabajo, o es un reflejo del papel dominante de la religión católica, y la escasa diversidad religiosa aún existente en las empresas. 

Un segundo tema muestra claras diferencias con España: los roles de género. En el hotel en el que me encuentro, me pasan cada mañana el USA Today bajo la puerta. Uno de estos días he leído en la portada que un estudio afirma que por el cambio en los roles de género, ahora son los hombres quienes viven un mayor conflicto entre vida profesional y personal. El estudio es del Families and Work Institute y afirma que las dificultades de las mujeres no han cambiado con el tiempo porque ya eran altas en el pasado. En cambio lo novedoso es que ahora los hombres también sienten dificultades de conciliación, a medida que dedican más tiempo a sus familias e hijos. Los tiempos están cambiando es el título del informe, y analiza en profundidad el papel del género y la generación en el trabajo y la familia. En las nuevas generaciones, ellas muestran interés por puestos de responsabilidad en la misma medida que ellos;  las mujeres ya no parecen dispuestas a renunciar a sus expectativas profesionales… Nada es lo que era, al menos aquí, en Estados Unidos.

Ciudades creativas: innovación y tolerancia

Hace un par de semanas estuve en la presentación de Las Ciudades Creativas,  el último libro de Richard Florida, autor del que hablé hace ya algún tiempo en Geografía de la Creatividad. Este profesor es muy conocido en Estados Unidos por su conceptualización de la Clase Creativa como motor de la innovación y el crecimiento económico. Le rodean el éxito y la polémica a partes iguales. Lo fundamental de su investigación está contenido en «The Rise of the Creative Class«, un libro anterior del que creo no hay edición en español, en el que plantea que la prosperidad de las ciudades depende de 3 Ts: presencia de empresas de base Tecnológica, capacidad de atraer Talento, y Tolerancia.

Escuché por primera vez a Richard Florida en Chicago hace varios años en el contexto de la conferencia Out and Equal que reúne anualmente a miles de profesionales que trabajan por la inclusión LGBT en las empresas. Y es que la controversia con este autor tiene mucho que ver con sus resultados relativos a que el mejor predictor de la Tolerancia en las ciudades, y por tanto de su éxito económico,  es la presencia de gays y lesbianas. Por mucho análisis económico y social que aporte, esa parte de sus resultados suele hacerle «sospechoso».

Leí acerca de la presentación de Ciudades Creativas en el blog de Juan Freire, probablemente la persona que más sabe y ha escrito en España sobre los trabajos de Richard Florida. Resultó ser un acto cerrado sólo para la prensa en el Hotel Ritz de Madrid, pero me dejaron pasar y me entregaron una copia del libro.

Con esta nueva obra Florida desarrolla todavía más sus planteamientos iniciales. Frente a la idea de que el mundo se ha vuelto plano y da igual desde dónde se trabaje, el autor demuestra que la tierra es «puntiaguda» porque la actividad económica y las personas se concentran en algunas megarregiones urbanas que son los auténticos motores del crecimiento económico. Claramente, talento, innovación y creatividad no se distribuyen a partes iguales, sino que las personas con mayores niveles de formación se acumulan en determinadas zonas. Las ciudades  tienden a especializarse económicamente y por ello ser capaces de atraer talento de determinadas profesiones.  No importa, por lo tanto, el número de gente que se establece, ya que la población por si sola no equivale directamente a crecimiento económico,  sino quien se establece y qué formación posee.

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La movilidad de determinados perfiles hacia algunas ciudades no es, sin embargo, un proceso automático. Influyen claramente factores de personalidad, ya que algunas personas tienden a desplazarse y otras a permanecer en sus lugares de origen.  De algún modo las personas ponen en la balanza la interdependencia entre movilidad geográfica y socioeconómica con el hecho de que la proximidad a la familia y amigos es un factor claro de felicidad. Florida analizó, precisament, la influencia del lugar en el que vivimos en nuestra felicidad, a través de los resultados a encuestas a miles de personas. Nuestra valoración de las ciudades se hace de acuerdo a una jerarquía de necesidades tipo Pirámide de Maslow (vaya juego que da la famosa pirámide).  Más allá de la seguridad física y económica de la ciudad, valoramos también los servicios, la estética y la tolerancia o apertura de esa población. 

El índice gay también aparece de nuevo en este libro pero en esta ocasión de manera menos poética, como correlación con los precios de la vivienda. El autor demuestra que la llegada de artistas, músicos, diseñadores y gays  a un determinado barrio es seguida de familias de clase media, por lo que la vivienda tiende a subir. En concreto, los gays actuarían como motor al alza del precio de la vivienda por dos efectos: uno de estética y ocio, ya que generan y buscan entretenimiento, y otro, por el extra de tolerancia o cultura abierta que supone su presencia.

A partir de estas ideas principales, el autor desarrolla en el libro toda una serie de correlaciones en torno a la ubicación geográfica, desde un mapa de solteros en Estados Unidos, hasta cómo se agrupan en ese país los distintos tipos de personalidad. Acaba con una guía práctica para elegir dónde vivir, ya que aunque no le prestamos atención, es una de las decisiones importantes en la vida, junto a la de a qué dedicarnos (trabajo) y con quién compartir la vida (pareja).

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Sin duda el tema de la clase creativa tiene tirón. Cinco Días lo recogía hace ya tiempo en El imparable ascenso de la clase creativa. Además, el factor gay seguirá siendo punto de enganche y polémica, o al menos de titular, como el de El Confidencial «La clase creativa y el índice gay«.  Pero en cualquier caso, a mi el mensaje de fondo me parece bastante sencillo: una cultura de inclusión atrae talento diverso y prosperidad a través de la innovación. Esto es cierto a nivel social, como demuestra Florida, pero también a nivel organizativo, como pone de manifiesto el IBM Global CEO Study 2006 que identificó la cultura y clima organizativo como principales obstáculos a la innovación empresarial, recomendando valorar y apoyarse en la diversidad organizativa para superarlos. Y es que como dice el alcalde de la ciudad dónde reside Richard Florida «El mundo será como Toronto, irá hacia la diversidad«.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo  para «triunfar» en la vida. Hay un umbral mínimo  de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito,  pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y  las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el «cociente intelectual», quien  realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro  Outliers en el blog de Juan Freire  y ahora ya he podido leer la obra completa. El término «outliers», de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable.  En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo «avanzado». 

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser «listo» , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo «quince» en lugar de «diecicinco». El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions  de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es «Power Distance»  y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.