Categoría: Gestión de la Diversidad

Diversidad desde Bruselas: las Pymes también existen

Con sus edificios de cristal de las instituciones europeas y sus miles de funcionarios, Bruselas otorga cierta consistencia física a la idea de la Unión Europea. Será que todavía estoy bajo ese influjo pero vuelvo de allí con la idea de que la Diversidad pinta algo en la agenda de la Comisión Europea y que ese impulso político va a tener efectos prácticos en los próximos años.

La semana pasada, en la capital comunitaria, se celebró la Conferencia Continuing the Diversity Journey, que puso fin a un proyecto de 3 años apoyado por la Dirección General de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades . Han sido varios los ejes de intervención:

– Pymes. Se ha elaborado el SME Business Case for Diversity (disponible en el enlace a la conferencia arriba), es decir un documento que clarifica el valor de la Diversidad en las «Small and Medium Enterprises». Bajo las siglas SME se engloban microempresas de menos de 10 trabajadores, pequeñas empresas de menos de 50 y medianas de menos de 250 empleados. Estas empresas representan a 23 millones de trabajadores y suponen la friolera del 75% del empleo de la Unión Europea. Los discursos de las grandes empresas sobre la Diversidad no son aplicables en estos entornos, para empezar porque muchas veces, por puros motivos numéricos, plantearse determinadas diversidades en la plantilla es sencillamente inviable. Sí tiene sentido, en cambio, pensar en la aplicación de la diversidad en otros ámbitos, por ejemplo, adaptando la oferta de productos y servicios de la Pyme a clientes diversos. Entre los beneficios de la Diversidad identificados para estas empresas están la capacidad de atraer y retener talento diverso, dada la escasez en algunos sectores, y también la relación entre diversidad e innovación.

– Diversidad e Innovación. El que más, el que menos, tiene una historia que contar que, en su propia experiencia, une diversidad e innovación y sus beneficios. También la investigación durante los últimos 25 años ha mostrado evidencias del impacto positivo en la toma de decisiones, generación de ideas, solución de problemas o efectividad del aprendizaje en grupos diversos frente a los homogéneos. Este eje del proyecto hizo una revisión de todas esas bondades pero también corroboró la existencia de claros riesgos: si la diversidad no es bien gestionada genera conflictos, problemas de comunicación y cohesión. La clave es el estilo gerencial y de liderazgo, si este no es inclusivo, la diversidad no vale para nada, o más bien estorba.

– Escuelas de Negocios. Sobre este eje de intervención, hubo un evento específico realizado en ESADE Madrid en junio de este año, en el marco de este mismo proyecto europeo. La investigación realizada mostró la poca inclusión de contenidos de diversidad en el curriculum de las Escuelas de Negocio. Hay interés por hacerlo y se ve como teme emergente, pero los pasos todavía son tímidos. Seguimos con el pensamiento dominante de que un buen MBA no necesita nada de esto, así que si el estilo gerencial de los futuros directivos sale «inclusivo» será por sus cualidades innatas, pero no por diseño formativo.

– Promoción de la diversidad a nivel local. En este apartado lo más significativo es el impulso a la creación de «Charters» de Diversidad en los distintos países. Existen ya en Alemania, Francia y Bélgica. Básicamente se trata de promover en el tejido empresarial la firma de una serie de principios relativos a la diversidad y la inclusión que conllevan acciones de tipo interno y externo.  El Charter de Alemania está teniendo un gran éxito, lo esponsoriza directamente Angela Merkel y aglutina ya a 500 empresas signatarias. El de España es inminente y contará con el apoyo del Ministerio de Igualdad.

Hasta aquí los ejes principales del proyecto. De las intervenciones ocurridas durante la conferencia me quedo con el representante de las Pymes que puso sobre la mesa que éstas son el primer empleo de la mayor parte de los migrantes. Afirmó que «burocratizar» la diversidad con regulaciones no era el camino y que, a menudo,  las leyes laborales desincentivan la diversidad por las dificultades de contratación y despido.  También denunció que la innovación era mucho más que la I+D y las empresas Tecnológicas.

Frente al discurso Pyme, el de las grandes empresas presentes, Novartis, HP, KPMG, L’Oreal, IBM, me pareció tremendamente aburrido. Demasiada grandilocuencia estratégica; será mejor no pensar cómo sonará el discurso de mi propia empresa :(.

De los consultores que participaron me gustó Virtcom y su propuesta de cadena de valor de la diversidad: descomponen la generación de valor en dos bloques, workplace y marketplace, es decir, impacto interno y externo. En el primero miden políticas de  inclusión, diversidad de proveedores y cumplimiento legal. En el segundo caso, Mercado, diferencian Marketing, Desarrollo de Negocio e Inversiones. Para cada uno de estos apartados miden el impacto de la diversidad a través del ahorro de costes, el aumento de productividad o el aumento de ingresos.

Por si alguien lo dudaba, la Diversidad da mucho de sí :).  Telita.

Haciendo números para cambiar las empresas

Leer cierto tipo de blogs tiene sus peligros. Me refiero a todos esas entradas y opiniones sobre las personas en las empresas, que se agrupan en nombres variados: Recursos Humanos, Gestión del Talento,  Gestión de Personas, Diversidad, Responsabilidad Social o Consultorías varias. Uno de los peligros consiste en transportarse directamente al Mundo de Oz que describen, dónde todo será maravilloso y las empresas serán, por fin, menos jerárquicas, más inclusivas, llenas de talento, todos conciliaremos felices, nos realizaremos como personas y, además, contribuiremos colectivamente a un mundo más sostenible social y ambientalmente. Así, transportado, es fácil que te muevas por los pasillos de tu organización como si este mundo no fuera el tuyo y esperando a que los demás, que por supuesto están en la inopia, vean la luz. En el otro extremo, tras tanta tendencia de futuro, puedes llevarte tal decepción por la mediocridad del mundo empresarial actual y sus miserias cotidianas, que de purito escepticismo caes en la depresión o en querer montar tu propio chiringuito para alejarte definitivamente del lado oscuro.

¿Cómo evitar dar bandazos entre esos dos polos? ¿Cuántos conversos como nosotros necesitaríamos al nuevo estilo empresarial para que se haga realidad? La respuesta podría ser un 30%. Al menos esa es la cifra que se baraja en los temas de flexibilidad y conciliación en el trabajo. Se necesitaría que un tercio de la plantilla se acoja a medidas de flexibilidad, ya sea horario diferente, teletrabajo u otras, para que la cultura de la organización pegue el giro definitivo y tengamos una cultura organizativa flexible perfectamente instalada. Parece que ese mismo número se repite para otras transformaciones de tipo cultural en la empresa.

La cifra mágica la ofrecía la directora europea de Catalyst en una reunión en Paris hace algunas semanas con Directivos europeos de RRHH del sector farmacéutico. El 30% sería el Tipping point, el umbral a partir del cual el cambio es imparable y se consolida. Este concepto de Tipping point viene de las ciencias sociales y lo popularizó el libro de Malcolm Gladwell: sería el punto en el que un fenómeno social se populariza cual epidemia, pasando de ser imperceptible a ser masivo a partir de ese momento.

Me disgusté un poco al enterarme de ese 30% de conversos necesarios porque en mi ingenuidad pensaba que el número sería mucho más bajo, tipo 10%- 15%, y que bastaba con tener en el barco a ciertos puestos clave, como los directivos de Recursos Humanos.

En la misma reunión dónde oí la cifra mágica, algunos mega-directivos asistentes (un pequeño grupo de VPs de la función de Recursos Humanos de la industria Farmacéutica en Europa) eran plenamente conscientes de la necesidad de implantar medidas de conciliación o equilibrio de vida personal y profesional en sus empresas.  Lo veían claro, pero sin embargo no parecían capaces de influenciar a sus organizaciones. Me sorprendió ver a personas con tanta responsabilidad con un desencuentro tan grande entre lo que pensaban y sentían desde el punto de vista personal, y lo que hacían a nivel organizativo (que era básicamente nada).

En el año 1957 un psicólogo social, Leon Festinger, elaboró la Teoría de la disonancia cognitiva que explica que los humanos tendemos siempre a buscar cierta coherencia entre lo que sentimos, pensamos y hacemos.  Desde ese punto de vista, la esperanza es que si hay directivos que ya piensan y sienten de una determinada manera sobre los cambios necesarios en su empresa, acabarán también actuando para buscar el equilibrio entre sus pensamientos, emociones y acciones. Claro que también cabe la posibilidad de que, buscando su «equilibrio cognitivo» acaben modificando lo que piensan y lleguen a la conclusión de que todo era palabrería de consultores y blogs, y que en el fondo no eran cambios realizables, al menos no en sus empresas.

Un futuro de mayor colaboración empresarial

Hay un desajuste creciente  entre las tendencias sociales y tecnológicas y la realidad de las grandes empresas. Uno de los ejemplos más claros es la mayor colaboración que se produce ahora a nivel social y el poco reflejo que tiene todavía en las empresas. Las personas están cada vez más interconectadas y comparten desde aspectos personales (fotos, vídeos, red de amigos…) hasta aspectos profesionales (artículos, ideas y conocimiento en general). En cambio las empresas, las grandes, siguen siendo espacios poco colaborativos. Se experimenta con crear blogs y wikis internos pero los pasos son muy tímidos y la apertura hacia el exterior todavía da más miedo, así que nada de compartir manuales, procesos o cualquier otro conocimiento.

Sin embargo, parece claro que en el futuro sólo las empresas conectadas en redes de colaboración con personas y organizaciones externas serán capaces de crear valor y sobrevivir. El libro Wikinomics está lleno de ejemplos del mundo económico que viene, abierto, horizontal y compartido. La pregunta, una vez más, es qué hacen los directivos, dónde está su papel estratégico y cómo pueden seguir manteniendo sus empresas cerradas a cal y canto.

El sector farmacéutico es un buen ejemplo de un mundo cerrado.  Cada empresa es celosa de su investigación pero también de su aproximación comercial y científica a los médicos. Hay excepciones, claro. Por ejemplo:

Año 2001, Lilly apoya el lanzamiento de una iniciativa en la red llamada Innocentive, con el planteamiento, muy de sentido común, de que los mejores talentos científicos están fuera de la compañía. En esa web cualquier empresa puede publicar sus retos científicos y son cerebros de todo el mundo los que ayudarán a su resolución, con el incentivo de que las mejores propuestas serán recompensadas económicamente. Así, en lugar de depender sólo de la innovación interna, se busca la innovación de colaboradores externos.

Aún más atrás, en el año 1995, Merck publicó una enorme base de datos con unas 15 mil secuencias genéticas, el llamado Merck Gene Index, que supuso un giro radical a la tendencia dominante hasta ese momento de privatizar las secuencias del genoma humano. La decisión supuso ampliar las posibilidades de descubrimientos científicos a partir de esa información.

Pero más allá de estos ejemplos de colaboración de gran calado, la cultura empresarial sigue siendo muy «individualista», como sus dirigentes. Hace falta un nuevo liderazgo empresarial y no podemos esperar por los supuestos cambios que traiga la Generación Y con sus habilidades de colaboración en red incorporadas de serie.

Hay una evolución, cada vez más visible, por la que todos tendemos a identificarnos laboralmente con lo que hacemos y no con la empresa en la que puntualmente prestamos nuestros servicios. Un buen ejemplo es la iniciativa de la BloGuía de empleo en la que están volcados Senior Manager y Yoriento. Muchas personas, profesionales de recursos humanos y consultores, se han unido para crear una guía para ayudar en la búsqueda de empleo. La iniciativa no puede ser más oportuna, dado el contexto económico actual, y su enfoque colaborativo asegura que al final se tratará de una obra muy completa y de alta calidad.

Esperemos ver algún día que también las compañías, y no sólo las personas, abren sus contenidos a los demás, y romper el maleficio por el que las empresas y perros no bailan tangos. Recursos Humanos podía ser el área perfecta para empezar a generar innovación en este sentido. ¿Por qué no poner en abierto las descripciones de puestos, los sistemas de evaluación del desempeño, los sistemas de gestión del talento?

LGBT@Work 2008: inclusión e innovación empresarial

¿De qué hablan gays y lesbianas en una Escuela de Negocios? Para salir de dudas lo mejor es hacer un resumen de lo hablado en la jornada LGBT@Work (ver programa y ponentes) celebrada la semana pasada en el IE Business School en Madrid.

Una primera mesa abordó los aspectos vinculados a la inclusión del colectivo LGBT en las empresas:

– Angela Ger, Directiva de IBM, situó la estrategia de diversidad de su compañía como la respuesta a un mundo cambiante en el que recursos, tecnología y negocios se han globalizado. En su opinión existe una relación directa entre un entorno de trabajo de confianza e inclusión, que facilita la atracción y retención de talento en equipos de alto rendimiento, y por lo tanto, permite ganar cuota de mercado y generar valor final para los accionistas. En definitiva: ser más inclusivos para ser más rentables.

– Jim Boyle, responsable de Recursos Humanos de Citi, prestó especial atención a las redes de empleados de su compañía, los llamados Affinity Groups, que aglutinana a unos 15 mil empleados en todo el mundo. El 10% participan en su grupo LGBT, que lleva por nombre Citi Pride (por cierto, usan con total naturalidad «Orgullo» para el nombre del grupo).

Fue muy ejemplarizante el hecho de que los ponentes de IBM y Citi no forman parte del grupo LGBT de sus empresas, y eso no les impidió comunicar con solvencia la posición de sus compañías al respecto. Angela está vinculada al Grupo de Mujeres de IBM y Jim al de disCAPACIDAD de Citi, lo que muestra que el trabajo de Diversidad en las empresas lejos de crear guetos genera alianzas entre distintos colectivos de empleados.

– Jesús Encinar, de idealista.com, puso el contrapunto a las grandes corporaciones. Desde la perspectiva global de su pertenencia al Forum of Young Global Leaders, Jesús recordó lo poco conscientes que somos de la verdadera situación de gays y lesbianas incluso en la mayoría de países de la UE. Consiguió arrancar risas con sus motivos para salir del armario: 1/ es más fácil (lo complicado sería estar maquinando constantemente a quien se lo has dicho, a quien no, y quien lo sabrá ya por otras personas); 2/ aumenta las posibilidades de networking con otros gays; 3/ muchas gente asumirá automáticamente que tienes un plus de creatividad e inteligencia; y 4/ facilitará que encuentres pareja.

Hasta aquí la primera mesa. La segunda giró alrededor del Marketing gay:

– Victor Huertas de Método Helmer nos habló de la importancia de contar con datos de investigación de mercado frente a las meras intuiciones. En su caso han analizado información de 4000 encuestas, 80 grupos y 200 entrevistas en profundidad. Con esa información realizaron varias campañas dirigidas al segmento gay y ofertaron sus servicios a numerosos directivos. Las conclusiones finales de sus clientes fueron «España no es Suecia» (no estamos tan avanzados en lo social) y «Mi producto no es gay» (es decir, cierto miedo al «contagio del estigma» al producto). Ante un mundo empresarial tan poco receptivo la alternativa de la consultora fue orientar los servicios hacia el público innovador, el que genera tendencias. Y ahí de nuevo aparecieron los gays, pues representaban un % elevado de ese nuevo colectivo, sólo que ahora no eran ya importantes por «gays» sino por «modernos», por su facilidad para incorporar novedades y transmitirlas socialmente (el hombre gay influye en la mujer hetero que a su vez influye en el hombre hetero).

– Juan Juliá de Axel Hoteles nos habló del concepto heterofriendly de sus hoteles: dirigidos al público gay pero abiertos a heteros urbanos y cosmopolitas que disfrutan de un ambiente liberal y abierto.  Después del primer hotel en Barcelona, ya han abierto en Buenos Aires y es inminente la apertura de Berlín. Los planes de expansión para los próximos años son ambiciosos, dado que el concepto de negocio está funcionando muy bien y no parece tener competencia.

– Thomas Roth de Community Marketing, desde San Francisco, habló del mercado LGBT americano con datos procedentes de 40 mil encuestas online. Planteó que hay que hablar de multitud de segmentos ya que la comunidad LGBT sólo comparte la atracción por el mismo sexo, el proceso de salida del armario y los esfuerzos para conseguir la igualdad. Más allá de eso todo son diferencias; las más claras las de edad y género. Cada vez será más importante hacer publicidad inclusiva por edad.

Los ponentes y empresas de este año, junto a los participantes en el encuentro del año pasado (McKinsey, Deutsche Bank, IBM, Google, Room-Mate, GE, TNT) demuestran que gays y lesbianas en las empresas hablan de negocios: de los beneficios de la inclusión y de cómo generar innovación en sus organizaciones. Ni más ni menos.

La verdadera diferencia salarial

¿Y si las diferencias salariales relevantes no fueran sólo entre hombres y mujeres? Un perturbador estudio de la Universidad de Florida, publicado este pasado mes de septiembre en el Journal of Applied Psychology, apunta a que algunos hombres también cobran significativamente menos que otros en puestos similares y con cualificaciones similares. ¿Qué hombres son esos? Pues aquellos que no creen en la clara separación de roles y que tienen actitudes igualitarias ante el rol de la mujer en la sociedad.  Los que presentan un mayor nivel salarial serían, de acuerdo con el estudio, los hombres con actitudes tradicionales. Ahí queda eso.

El estudio está muy bien descrito en un artículo del Washington Post. Se comparan cuatro grupos de sujetos: hombres con actitudes tradicionales, hombres con actitudes igualitarias y mujeres con actitudes tradicionales o igualitarias. En total unas 12.000 personas a las que se ha seguido desde 1979, cuando eran menores de 20 años, hasta la actualidad, cuando tienen entre 40 y 50 años.

Se compararon hombre y mujeres en trabajos similares, con el mismo número de horas trabajadas y con niveles educativos comparables. Así que las diferencias no se pueden achacar a diferencias de elección de carrera. Hay diferencias salariales entre los cuatro grupos pero la mayor y más clara está entre el grupo de hombres con actitudes tradicionales y el resto. Se apunta a que una posible explicación es que sean más eficaces negociando sus salarios.

Llevamos años analizando los motivos de las diferencias salariales entre hombres y mujeres: que si la segregación ocupacional (ellos eligen profesiones mejor remuneradas), que si la devaluación tradicional del trabajo de las mujeres (ya se sabe, todo lo femenino tiene menor valor), que si la menor antigüedad de ellas en el trabajo (se han incorporado más tarde) o que el trabajo femenino es más precario (mayores dificultades para encontrar puestos de trabajo fijos)…. Y después de todos estos análisis, resulta que ahora descubrimos que los hombres con actitudes igualitarias también cobran claramente menos que aquellos con actitudes tradicionales. Vamos que lo que de verdad «compensa»  (nunca mejor dicho por lo de «compensation») es tener actitudes tradicionales y ser un hombre-hombre. Eso sí, blanco, porque los hombres pertenecientes a minorías también cobran menos (el que tenga dudas, que consulte el artículo «White men get bigger bonuses«).

Este estudio me recuerda a la investigación sobre el Acantilado de Cristal (promoción de mujeres a puestos con mayor probabilidad de fracaso) porque uno queda entre maravillado y aturdido con las conclusiones. A veces cuesta asumir que esto ocurra en empresas atiborradas de gestión por competencias, análisis de puestos y bandas salariales y toda la artillería desplegada por los departamentos de Recursos Humanos.

 

AGRADECIMIENTO: he conocido este estudio a través de Ken Dubin, profesor de la Universidad Carlos III que pertenece al Grupo de Investigación sobre Derecho del Trabajo, Cambios Económicos y Nueva Sociedad. Entre las líneas de investigación de este grupo están la Productividad y las Relaciones Laborales, y la Gestión de la Diversidad.