Psicología y Diversidad – Diversidad Corporativa

Liderazgo Inclusivo

Vivo tiempos de fusión en mi empresa. Son semanas de incertidumbre y jugosos titulares de prensa. Al margen de mi implicación en los equipos de integración que preparan la fusion, de los que hablaré en el futuro, continúo desarrollando el plan de trabajo para el área de Diversidad e Inclusión que expliqué hace unos meses. Uno de sus ejes de actuación es crear un curriculum de formación dirigido a desarrollar un estilo de liderazgo inclusivo.

Gestionar talento diverso es la realidad innegable a la que se acabará enfrentando la mayor parte de los responsables de equipos. El Center for Talent Innovation asegura que sólo un 10% del talento disponible globalmente son hombres occidentales. El resto, el 90%, está compuesto por mujeres y/o talento multicultural. Asegurar que esta eclosión de diferencias se transforme en buenos resultados empresariales pasa por que los líderes sepan generar inclusión en los equipos.

Sentirse únicos y pertenecer

La inclusion siempre ha sido un concepto algo elusivo. Suena bien pero resulta complicado explicarlo en términos prácticos sin que parezca que simplemente nos referimos al “buen rollismo” en el trabajo. Afortunadamente, la investigacion en psicologia social esta ayudando a operativizar el concepto de manera que podamos explicarlo, y desarrollarlo mejor en las empresas.

Básicamente, nos sentimos incluidos cuando nos hacen sentir que somos únicos pero al mismo tiempo que formamos parte del grupo. Es decir, necesitamos sentirnos valorados por algo que aportamos de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad, un estilo… pero al mismo tiempo sentir que somos parte del equipo, que estamos integrados y que cuentan con nosotros. Esa doble dimensión de la inclusión queda ilustrada en el esquema siguiente:

Por oposición con la inclusión, la exclusión se define como la ausencia de pertenencia al equipo y la no valorización del individuo. Es importante también observar las otras dos posibilidades del cuadrante: asimilación y diferenciación, para no confundirlas con la verdadera inclusion. Así, podemos tener equipos con fuerte cohesión de grupo en los que las diferencias individuales son suprimidas para potenciar la conformidad y la pertenencia (asimilación). En el extremo opuesto, podemos tener situaciones en las que alguien tiene un talento único, y por ello se le valora, pero no llega a formar parte del equipo (diferenciación).

Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos, por lo tanto, que generar en nuestros equipos un doble sentimiento de pertenencia y unicidad. Pero, ¿cómo hacemos eso?

El modelo EACH y los sesgos inconscientes

Una investigacion de Catalyst desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión: Empowerment (dejar hacer), Accountability (confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados), Courage (actuar con convicción, asumiendo riesgos), y Humility (admitir errores y críticas). Hay un curso en edX que ayuda a profundizar en este modelo EACH y sus 4 habilidades de liderazgo.

Además de desarrollar nuevos comportamientos, los líderes inclusivos tienen que intentar minimizar sus sesgos inconscientes, de los que ya hablé en otra ocasión. No se engañan con falacias del tipo “yo trato a todo el mundo por igual” o “no hago diferencias entre hombres y mujeres». Saben que los humanos percibimos la diferencia automáticamente, como muestra el test stroop de abajo. Para realizar la prueba hay decir en voz alta, y rápidamente, los colores de la serie que se muestra a continuación:

La tarea es sencilla, así que probablemente no toma demasiado tiempo. Ahora hay que repetirla de nuevo, diciendo en voz alta, y rápidamente, los colores de esta nueva serie:

Aunque la tarea sigue siendo igualmente sencilla, esta segunda prueba probablemente ha requerido más tiempo y ha generado algún error. El ejercicio muestra que nuestros cerebros perciben la diferencia, y cuando la información no es congruente con lo que esperamos necesitamos un tiempo adicional para procesarla.

Tenemos que admitirlo: percibimos el género, el color, la edad y la (dis)capacidad de las otras personas, y por ello, somos vulnerables a los estereotipos y sesgos que tengamos sobre los distintos grupos. A todos nos pasa. Simplemente tenemos que aprender a procesar la información sobre las personas más lentamente, para no dejarnos llevar en automático. Esto es especialmente relevante cuando estamos tomando decisiones de selección, promoción o asignación a un proyecto relevante. Si pese a todo sigues pensando que esto no va contigo, porque tú no tienes sesgos y eres una persona muy justa, dedica, por favor, 5 minutos a hacer un IAT y luego vuelve a leer la entrada.

Sesgos inconscientes, la primera barrera a la inclusión

Poca gente se despierta por la mañana con el objetivo de discriminar a alguien en su trabajo, y sin embargo vivimos en empresas plagadas de mecanismos de exclusión. El racismo y la discriminación abierta también existen en el entorno laboral, pero son fenómenos mucho menos frecuentes que las microdiscriminaciones cotidianas que tienen su origen en sesgos inconscientes. Estos plagan nuestras interacciones profesionales y limitan nuestra percepción del talento de los demás.

Un fenómeno universal

Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos. Para comprobarlo por uno mismo lo mejor es realizar alguno de los test gratuitos de la página Implicit Association Test (IAT). En apenas 10 minutos y a través de una prueba rápida de ordenación de conceptos, este test permite comprobar nuestras preferencias inconscientes hacia hombres o mujeres, personas obesas o delgadas, homos o heteros… Hay muchas versiones del test disponibles. En español existe incluso una modalidad para medir las preferencias hacia distintas comunidades autónomas: Madrid, Cataluña, Euskadi y Valencia.

La explicación a este fenómeno de preferencias automáticas viene de la mano de la neuropsicología, que nos ayuda a entender cada vez mejor los mecanismos del pensamiento. La referencia a los hemisferios derecho e izquierdo está cada vez más en desuso para explicar los procesos de toma de decisiones. En su lugar se habla de dos sistemas paralelos de pensamiento: el 1, rápido e instintivo, y el 2, más lento y lógico. El libro «Thinking Fast and Slow» del Premio Nobel Daniel Kahneman resume las décadas de investigación que han llevado a esta nueva conceptualización.

Nuestro sistema de pensamiento 1 procesa la información de forma inmediata, automática. Esto es una gran ventaja evolutiva porque facilita la toma de decisiones y nos ahorra tiempo, evitando la evaluación racional de toda la información disponible. Pero esos automatismos también dañan la calidad de las decisiones y deterioran nuestras relaciones con los demás. A diferencia de los estereotipos, que son generalizaciones conscientes sobre determinados grupos, los sesgos cognitivos, son inconscientes y nos pasan desapercibidos aunque en ocasiones son la antesala de la discriminación abierta.

Sesgos individuales, sesgos estructurales

Los sesgos cognitivos son por definición un fenómeno individual, vinculado a nuestra forma de pensar. El primer paso para minimizarlos es asumir que todos los tenemos, e incluso cuanto más inteligentes, peor.

A nivel laboral, el abordaje por defecto suele ser organizar sesiones de formación para incrementar la conciencia sobre el fenómeno, sobre todo entre los niveles directivos. En el Reino Unido, las sesiones sobre Unconscious Bias son muy populares en las grandes empresas. Permiten posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa como un esfuerzo colectivo, dado el carácter universal de los sesgos, en lugar de un juego de mayorías y minorías demográficas. En mi opinión, esta sesiones de formación funcionan mejor si se integran como módulos de programas generales de Liderazgo.

Sin embargo, no todo se resuelve con sensibilización individual, es necesaria también la revisión de los procesos de gestión de personas para detectar la presencia de sesgos sistémicos, principalmente en la selección, la gestión del desempeño y la identificación y desarrollo de talento. Hay dos estrategias claves a utilizar:

– Crear las condiciones adecuadas para la toma de decisiones sobre personas. A mayor prisa, y presión por llegar a un acuerdo, mayores sesgos. Es necesario reservar el tiempo necesario para las reuniones, discutir abiertamente los criterios a utilizar y seguir el mismo proceso de evaluación con todas las personas.

– Establecer la objetividad y la equidad de tratamiento como criterios explícitos en la reunión, y decirse a uno mismo que intentará ser lo más justo posible. Está comprobado que auto programarse mentalmente para ser justo, minimiza las asunciones sobre los demás.

En Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace se pueden encontrar claves adicionales de cómo trabajar este tema en la empresa.

La metáfora del control de calidad

La importancia de los sesgos cognitivos trasciende la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio. El propio Daniel Kahneman explica en este vídeo que tenemos que pensar las empresas como productoras de decisiones y desde esa metáfora insistir en la importancia del «control de calidad». Esto ayuda a reducir la hostilidad de los equipos directivos a la idea de que sus decisiones no son buenas, algo que pueden ver como el cuestionamiento de su liderazgo. Una de los herramientas prácticas consiste en hacer un «Pre-mortem exercise»: ante una gran decisión estratégica, pedir a los ejecutivos que participan en la reunión que se proyecten en el futuro e imaginen y escriban porque el proyecto ha fracasado. Eso ayuda a que, aunque la decisión se mantenga, se incluyan medidas para minimizar los riesgos. El vídeo es parte de la batería de recursos que McKinsey ha publicado bajo el título de The case for behavioral strategy, lleno de referencias prácticas.

Los sesgos son más o menos prevalentes en las empresas en función de la cultura corporativa y los mecanismos de selección de los ejecutivos. Pero sobre todo, persisten porque son producto de la naturaleza humana, un componente esencial de cómo pensamos. Mostramos resistencia a la idea de que estamos sesgados porque cuestiona nuestra ilusión de control sobre las decisiones que tomamos. Sin embargo, no hay que tomárselo como algo personal sino como una característica de fábrica que conviene regular, individual y colectivamente.

Mentoring, networking y vulnerabilidad

Una parte integral de la gestión de la diversidad en las empresas es facilitar el éxito de perfiles profesionales diferentes. Lejos de regalar promociones se trata de hacer efectivo el principio de meritocracia en dos direcciones. Por un lado, «ampliando» la definición de éxito y liderazgo (ver entrada Relación entre Liderazgo y Diversidad para más detalles) y por otro, facilitando el desarrollo de talento diverso a través de distintas herramientas.

Entre los métodos estrella para promover el desarrollo profesional se encuentra el «mentoring«. Básicamente, se trata de emparejar una persona con experiencia, que ya se encuentra en puestos de responsabilidad, con otra de potencial pero todavía en niveles iniciales o intermedios de su evolución profesional. Es una herramienta que ha ganado popularidad y se usa mucho para el desarrollo de talento femenino, como una forma de suplir el menor acceso que tienen las mujeres a las redes informales de directivos.

En la actualidad está surgiendo con fuerza la idea de ampliar las redes de mentoring y sustituir la figura del mentor por un equipo de asesores personales (Forget mentors: employ a personal Board of Directors). Todo muy moderno. Esto supone una versión sofisticada de la gestión de contactos profesionales o networking, seleccionando de entre todos nuestros contactos un grupo de personas de confianza con experiencias y fortalezas en distintos ámbitos. Serían, de algún modo, nuestro «Consejo de Administración personal». El concepto está muy en línea con la idea de «Marca Personal» (ya puestos a ser nuestra propia empresa nos montamos el comité de dirección) y también con la filosofía » 2.0″ de redes de colaboración. Para los interesados en este concepto de comité de asesores personal, el libro «Who’s got your back» de Keith Ferrazzi describe un método completo, muy al estilo americano, paso a paso, para desarrollar relaciones profundas con este círculo de asesores.

Sea con mentor único o con grupo de asesores, nuestra capacidad para establecer relaciones profundas y auténticas a nivel profesional que faciliten nuestro desarrollo pasa por el reconocimiento de nuestra propia vulnerabilidad. Brené Brown es una profesora de la Universidad de Houston, que lleva 10 años investigando en el concepto de vulnerabilidad como clave de las relaciones personales. Su última charla en TED explica las tesis centrales de su trabajo. A partir de centenares de entrevistas, descubrió que las experiencias de «desconexión» entre las personas tenían un fondo común de vergüenza, la idea de que «hay algo en mi que si el resto conoce me impidirá la conexión con los demás». Tras esa vergüenza hay un miedo a no encajar, a ser rechazado por no ser perfecto. En el otro extremo, comprobó cómo las personas que tenían relaciones más significativas con los demás, pensaban en todos los casos que las merecían, a pesar de todas sus imperfecciones. Por tanto, en la capacidad de saberse y mostrarse imperfecto, y por tanto vulnerable, está la clave de la profundización de nuestras relaciones con los demás.

Brené Brown desarrolla en el vídeo «The Price of Invulnerability» porque tenemos tantos problemas con la vulnerabilidad en nuestra cultura actual. Básicamente la asociamos a la debilidad y toda una serie de emociones negativas (ansiedad, miedo…) y por eso hemos desarrollado distintos mecanismos de ocultación, desde el perfeccionismo al extremismo religioso. En el centro de esa intolerancia a la vulnerabilidad está la idea de escasez y que nunca es suficiente. Nunca somos lo suficientemente buenos, guapos, seguros, perfectos… En definitiva, no somos lo suficientemente extraordinarios y una vida «ordinaria» se ha convertido en sinónimo de una vida sin valor.

El problema de nuestra alergia a la vulnerabilidad es que no podemos aislar las emociones; no podemos ser selectivos. Cuando ocultamos y adormecemos nuestra vulnerabilidad para reducir las emociones negativas asociadas (miedo, vergüenza, ansiedad) también reducimos nuestra capacidad para las emociones positivas (alegría, amor, pertenencia, creatividad, espiritualidad). Adormecemos todas las emociones al mismo tiempo y entonces nos sentimos profundamente insatisfechos.

El entorno laboral no es especialmente propicio a mostrarse vulnerable, pero tal vez nos estamos perdiendo algo importante por no hacerlo. Esta investigadora recomienda que para conectar realmente con los demás, tenemos que dejar que nos vean con nuestras imperfecciones, y reconocer en nosotros los sentimientos de vergüenza, incluso hablando de ellos (no hacerlo significa otorgarles más poder). En el fondo, la vergüenza es una emoción universal que todos compartimos. De hecho las personas que no la tienen pierden con ella su capacidad de conexión con los demás y se convierten literalmente en auténticos sinvergüenzas.

Limitaciones del talento (directivo)

El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del «talento» como si eso fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones. Nos quedamos tan anchos diciendo que «lo importante es promocionar a los mejores», cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que utilizamos para definir y medir «lo mejor».

Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo con más utilidad y fundamento. Una consiste en ensanchar la definición del liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de si mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín bocazas. La otra es revisar cómo los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es decir, cómo deciden «quién encaja» y quién no, porque en ese proceso también hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de dirección más diversos o, no descubrir con sorpresa que los guapos ganan más que los feos (un 12% más exáctamente, según un estudio de la Universidad de California publicado hace 3 años en el Journal of Economic Psychology).

La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos, también en el mundo económico. La actual economía incorpora los conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por ejemplo, que los «consumidores» y los «agentes económicos» no son actores perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta aplicarlo al comportamiento de los directivos, apesar de los numerosos ejemplos de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las compañías.

Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones empresariales, la consultora McKinsey está desarrollando toda una línea de investigación y divulgación de lo que llaman «The case for behavioral strategy» consistente en aplicar las ciencias del comportamiento al ámbito de la toma de decisiones directivas. Dentro de ese programa de investigación, han llegado a cuantificar el impacto directo en beneficios que tendría que los ejecutivos tuvieran una toma de decisiones más racional y menos sesgada en general. La investigación muestra que lo crítico para tomar buenas decisiones de negocio no es tanto la calidad de los análisis sino el proceso posterior de interpretación y filtrado. No hace falta analizar más sino asegurar que no nos dejamos llevar por los sesgos humanos habituales en cualquier toma de decisiones:

– Sesgo de patrón previo. Habitual en los directivos con más experiencia, que tienden a vincular y relacionar situaciones presentes con otras ya vividas. Por ejemplo, pensar que el perfil de éxito sigue siendo el mismo que el de hace 20 años.

– Sesgo de acción. Consiste en dejarse llevar por el estilo del ejecutivo que muestra más confianza y un perfil claramente orientado acción, en lugar de escuchar también los perfiles que hablan de los riesgos e incertidumbres, o de aquellos que también hablan de lo qué ha salido mal y no sólo de los grandes éxitos de la empresa.

– Sesgo de estabilidad. Es la tendencia a anclarnos en nuestras primeras ideas sobre un tema, y a intentar confirmarla con los datos del análisis que encajan, pasando por alto el resto. En una decisión sobre talento, sería esa intuicion por la que sabemos cual es el mejor candidato, sin necesidad de proceso formal de evaluación o de contrastar nuestra opinión con la de otras personas.

– Sesgo de interés propio. Ocurre cuando la decisión se toma en función exclusivamente del interés personal, sin tener en cuenta el impacto en la organización (por ejemplo, decidirse por un candidato a promoción en función de la propia carrera y posicionamiento interno).

– Sesgo social. Tendencia a la conformidad con el grupo y en particular con su líder. Tiene mucho peligro en las discusiones sobre el talento en la empresa porque podría acabar clonando el estilo de liderazgo del actual director general, ya que nadie se atreve a cuestionar a los candidatos de su preferencia.

Puesto que estos sesgos pueden estar presentes en cualquier toma de decisiones, también las nuestras, lo fundamental es tener prácticas internas que ayuden a una toma de decisiones más equilibrada y que neutralicen estas tendencias tan humanas. Recuerdo, por ejemplo, que hace algunos años en Accenture se utilizaba una especie de «abogado del diablo» en las promociones a determinados niveles. Esa persona rastreaba en la trayectoria de los candidatos para buscar flancos débiles y llevarlos también a la mesa de decisión como una forma de enriquecer el proceso.

Es probable que todo el concepto de «talento» que es tan propio a las estrategias de diferenciación en Recursos Humanos tenga que ser revisado. Tammy Erickson lo cuestionaba recientemente en su artículo Are «High Potential» Programs an anachronism? al señalar que con organizaciones cada vez más planas y la evolución hacia un liderazgo más compartido y menos jerárquico, el foco «hacia arriba» de los programas de «talento / alto potencial» pierde su sentido. En cualquier caso, como el desmantelamiento del concepto de «talento» va a tardar en llegar, ya que ha costado muchas horas de consultoría crearlo, lo mejor es que, por ahora, prestemos atención a los actuales procesos de decisión sobre el talento en nuestras empresas para al menos minimizar sesgos y potenciar la verdadera meritocracia.

Microdiscriminaciones laborales

Sentirse excluido en el trabajo no requiere pertenecer a ninguna gran categoría de diversidad. No es necesario ser mujer, negro o gay. En realidad, cualquier persona puede recuperar fácilmente algún momento laboral en el que se ha sentido excluido injustamente de una conversación, reunión o simplemente de un correo electrónico. No son abiertas discriminaciones sino pequeños detalles: un mirar para otro lado, un no prestar atención cuando alguien comienza a hablar… Micromensajes que sin embargo pueden tener un gran impacto en el estado de ánimo y la productividad. Se transmiten a través de las expresiones faciales, los gestos, el contacto visual o la elección de ciertas palabras, y pueden ocurrir en muy diferentes contextos: cuando te saludan, al presentarte a otras personas, en una reunión…

La primera investigación sobre el poder de estas pequeñas discriminaciones cotidianas es de hace más de 20 años y fue publicada por el MIT: Barriers to Equality: The power of subtle discrimination to mantain unequal opportunity. En esta publicación se acuñó por primera vez el término microinequities que tiene su propia entrada en la wikipedia. Hoy el término ha ganado cierta popularidad, dispone de sus consultores especializados, ha sido objeto de un resumen ejecutivo del Conference Board y ha atraído la atención de distintas publicaciones como DiversityInc o Time.

Estas micro-discriminaciones son muy frecuentes. Una breve conversación puede acumular decenas de micromensajes, tanto verbales como no verbales, que lleven ímplicitamente una señal de desaprobación o minusvaloración. Pensemos por ejemplo en qué transmitimos cuando alguien nos habla y nosotros estamos pendientes de la blackberry o el móvil. Supuestamente estamos siendo productivos y la quintaesencia del «multitasking» pero también lanzamos un mensaje de la importancia relativa del interlocutor para nosotros: es un comportamiento que nunca haríamos delante de nuestro jefe o un alto ejecutivo de la compañía.

¿Qué puede hacer una persona que se siente objeto de una microdiscriminación? No se trata de sobrereaccionar sino manejar la situación con cierta asertividad. Si te interrumpen al hablar siempre puedes dejar claro que no has terminado todavía. Si te han excluido de un email , puedes pedir que te incluyan la próxima vez. Muchas microdiscriminaciones no son intencionadas así que a priori es preferible asumir que la otra persona no lo ha hecho a propósito. Si realmente fue inintencionado, el comportamiento parará cuando lo hagas notar. También tiene mucha importancia el papel que adoptan los observadores de la situación. No sólo el jefe, que marca si las microdiscriminaciones son aceptadas o no en su presencia, sino que cualquier otro observador puede influir en gran medida en la situación.

El concepto de «microinequities» supone un complemento muy interesante a todos los programas de formación en temas de diversidad centrados en una dimensión específica (género, raza, discapacidad…). Sin meterse en grandes charcos de estereotipos y sin usar gruesas palabras del estilo sexismo o racismo, consigue poner la atención en comportamientos, a menudo inconscientes, que todos podemos emitir o recibir. Dar un nombre a estos pequeños comportamientos de exclusión, facilita que puedas decir con una sonrisa que te están «microdiscriminando».