Cultura de seguridad en la empresa

Llevo ya algunos meses trabajando en el grupo minero Rio Tinto, y empiezo a entender un poco el sector y tener cierta perspectiva del estilo y cultura de la empresa. El aspecto más notorio es su «Safety Culture«, una cultura de seguridad en el trabajo que impregna el día a día. La idea es ir más allá de los programas específicos de prevención de riesgos o del mero cumplimiento de los protocolos de seguridad y crear un estilo de gestión en toda la empresa que anteponga este aspecto a cualquier otra prioridad. Es todo bastante curioso.

Signos de la cultura de empresa

La cultura de empresa es algo intangible pero al mismo tiempo claramente perceptible, un conjunto de actitudes y creencias que indican «qué es importante aquí y cómo hacemos las cosas». En este caso lo primero que cualquier visitante percibe al entrar en la sede central en Londres es que tiene que realizar un mini-curso sobre seguridad en unos ordenadores habilitados junto a la recepción. Son apenas cinco minutos de un módulo eLearning con audio que explica las salidas de emergencia y qué hacer en caso de incendio o evacuación del edificio.

El primer curso de acogida que hace cualquier nuevo empleado es también sobre  seguridad, y en el se incluyen las «consignas» a seguir en la vida diaria. Destacan dos: obligatorio agarrarse al pasamanos cada vez que se usan las escaleras, y obligatorio llevar todas las bebidas, frías o calientes, con tapa, para evitar derrames accidentales. No cumplir con estas directrices significa arriesgarse a que cualquiera te llame la atención con una sonrisita en plan «te he pillado». Es toda una escena ver a todo el mundo agarrando el pasamanos en procesión para acceder a la planta de la cafetería a la hora de la comida .

Otra clave. TODAS las reuniones tienen como primer punto del orden del día la seguridad, ya sea una presentación de resultados del Presidente de la compañía, una reunión general de Recursos Humanos, o cualquier otra reunión con al menos tres personas. Lo mismo aplica a las teleconferencias. La persona que facilita la reunión tiene que abrir siempre con un «safety share» y si no lo hace cualquier participante puede recordarle que lo haga.

Historias y círculos de seguridad

Se denominan «safety share» las historias sobre seguridad con moraleja que hay que compartir en las reuniones y también en los llamados «círculos de seguridad», unos corrillos de no más de 10 minutos que ocurren todos los martes a las 9:30.  A esa hora, en todas las plantas, la gente se reúne en pequeños grupos de 6-10 personas (cada uno tiene un grupo asignado) y una de ellas comparte una «historia» de seguridad (los turnos también están asignados). Los temas de estas historias son variopintos pero en mi experiencia se agrupan en tres tipos:

– Pautas de actuación para la vida cotidiana al estilo de  «recomendaciones para circular en bicicleta», «ejercicios para el cuidado de la espalda»… Suelen llevar reparto de chuleta recordatoria por escrito.

– Historias de terror. Son los incidentes de seguridad serios con resultado «chungo», desde un incendio de un vehículo por cargar el móvil (con fotos incluidas), a muertes y amputaciones varias. Confieso que a menudo, al no ser el inglés mi idioma nativo, me pierdo muchos detalles «técnicos» pero percibo que el tema es serio por las caras de susto o tristeza.

– Temas domésticos. Estos son mis preferidos. A veces es difícil contener la risa. Algunos ejemplos: una compi a la que le estalló un huevo en un microondas, otro que estaba podando el jardín y al oscurecer decidió parar porque reflexionó que cansancio y oscuridad combinados aumentan los riesgos, un tercero al que se le rompió un tacón del zapato porque no le prestó atención al estado de conservación del calzado (a lo que una compañera añadió que las mujeres no tienen ese problema porque les encanta comprar zapatos nuevos…).  En fin, todo tronchante, sobre todo las moralejas de tanta inseguridad cotidiana.

Seguridad y masculinidad

Cuando me ha tocado compartir historia de seguridad yo me he inclinado por barrer para casa y mostrar como la agenda de gestión de la diversidad ayuda a crear una cultura de seguridad.

En Unmasking manly men un equipo de Harvard detalla cómo conseguir que la seguridad sea la prioridad en ambientes muy masculinizados, como la minería, la construcción, la industria petrolera o simplemente los bomberos. En esos entornos los hombres construyen su identidad masculina alrededor de tres ejes: mostrarse físicamente duros, técnicamente infalibles y emocionalmente distantes. Es decir, fuertes, competentes y sin miedo. Es necesario por tanto superar la tendencia a que los empleados varones compitan para ver quien es el más machote. Es importante incluir en las descripciones de los puestos habilidades como la escucha o la atención al cuidado de los demás. También es fundamental crear espacios de diálogo para que se pueda hablar de los fallos y aprender de los errores, y dónde mostrarse vulnerable ante los demás adquiera cierta normalidad.

Esta forma de «reconstruir» la identidad masculina en el trabajo requiere mucha comunicación y formación, unos líderes que prediquen con el ejemplo y… tiempo.  El proceso tiene interesantes implicaciones para cualquier otro tipo de organización, porque en el fondo los equipos directivos de la mayoría de las empresas no dejan de ser entornos hiper-masculinizados, como las minas.

Gestión del Talento y Diversidad de Género en 3 etapas

La gestión efectiva de la diversidad pasa por modificar la gestión del talento en las empresas. No se trata tanto de evangelizar sobre la filosofía y bondades de la diversidad como de aplicar una serie de herramientas y dotar a directivos y profesionales de Recursos Humanos de otra mirada sobre la gestión de personas.

En esa línea práctica esta entrada sigue la estela de otra anterior, titulada «Gestión práctica de la Diversidad de Género«, que detallaba cómo establecer objetivos de género y cómo prestar atención a los «indicadores dinámicos» (selección, promoción, rotación). En esta ocasión me centraré en los procesos de análisis de talento («talent review») y cómo gestionarlos de tal manera que el género no sea invisible. El proceso debe realizarse en cada una de las unidades de negocio o áreas geográficas en las que hay reuniones de discusión del talento y sigue 3 etapas:

Paso 1 – Representación 

La coordenada vertical representa el % de mujeres en nivel directivo (cada empresa define el número de bandas internas que entran en esa definición, por ejemplo en Merck eran 3 y en Rio Tinto son 5). El eje horizontal representa el % de mujeres en el nivel anterior, es decir, el «pipeline» o «cantera» de la que saldrán las futuras mujeres directivas (de nuevo podría tratarse de varias bandas internas agrupadas). El punto medio de los ejes está representado por el objetivo de mujeres en niveles directivos que haya declarado la empresa y que suele aparecer publicado en su Memoria Anual o Informe de RSC (así, por ejemplo, este objetivo es de 36% en el caso de Merck, y de 20% en el caso de Rio Tinto).

La matriz sirve para determinar en qué colectivo hay que poner el esfuerzo.  Así, el cuadrante inferior izquierdo significa que tanto el % de mujeres directivas como el de la cantera es inferior al objetivo. En ese caso el avance sólo se conseguirá mediante acciones decididas de selección externa. En el cuadrante superior izquierda, el % de mujeres directivas ya está por encima del objetivo (se impone la retención, por tanto) mientras el de la cantera está por debajo (sería necesario, por tanto, atraer más mujeres en ese nivel para que el buen % de mujeres directivas sea sostenible en el futuro y haya reemplazos  en  caso de rotación o movilidad a otras áreas de la compañía). Los dos cuadrantes restantes siguen la misma lógica de priorizar acciones por colectivo.

Paso 2 – Talento

Esta matriz de 3×3 resultará conocida para muchos de los profesionales de Recursos Humanos. Recibe distintos nombres: 9 box-grid, sector ranking, matriz de talento…  En cada cuadrante van nombres de personas, organizadas en torno a 2 ejes. El horizontal es desempeño, con 3 niveles: bajo, bueno, superior. El vertical es potencial con otros 3 niveles: el inferior para aquellas personas que ya estén en un nivel de puesto adecuado, el intermedio para aquell@s promocionables un escalón organizativo y finalmente, el último nivel para quienes puedan promocionar dos escalones. No entro en el detalle de cómo se determina el «potencial» porque cada empresa tiene su sistema.

Cuando las empresas hablan de «talento» o «HiPos» (high potentials) se refieren a un subgrupo de esta matriz general. Habitualmente serán las cajas numeradas como 1 y 2 (personas promocionables 2 niveles que tienen desempeño normal o superior).  En  algunos casos se incluyen también las cajas 3 y/o 5 (emplead@s promocionables un nivel con desempeño normal o superior).

Aunque parezca obvio para analizar la diversidad de género en el colectivo de talento es necesario identificar para cada nombre colocado en la matriz si se trata de un hombre o mujer (una M entre paréntesis podría bastar). Sí, ya… la situación de las personas en la matriz no depende de su género sino de sus méritos… pero hay que hacer el género visible para poder analizar si puede estar ocurriendo algún tipo de sesgo y su motivo. Esto se hace comparando el % de mujeres de alto potencial con su % de presencia en el colectivo que está siendo analizado. Así por ejemplo si las mujeres son el 35% en un determinado colectivo (cifra que vendría de la matriz de representación del paso 1) y su presencia cae a un 20% en el colectivo de alto potencial del paso 2 es evidente que está ocurriendo algo. ¿Es qué alguno de los criterios de potencial excluyen inconscientemente a las mujeres? ¿hay otros factores como la movilidad o la maternidad que están influyendo en el balance de género del mapa de talento? Tal vez haya una explicación lógica a qué las mujeres tengan menos talento del que les correspondería por su peso demográfico pero en cualquier caso hay que hacer el análisis y formular las preguntas adecuadas para descubrirlo ;).

Paso 3 –  Acción

Por último, la gestión del talento significa planificar la carrera y las acciones de desarrollo de aquellas personas identificadas como de alto potencial.  Básicamente aquí tenemos un listado de las personas talentosas y para cada una se discutirán y determinarán el próximo puesto, cuando eso debería ocurrir, así como otras informaciones (por ejemplo movilidad, riesgo de retención, acciones de desarrollo…). De nuevo es importante incluir el género en una columna para hacerlo visible y poder determinar si la propuesta de siguiente paso de carrera no presenta sesgos (por ejemplo mayor probabilidad de movimiento lateral propuesto para las mujeres y de promociones para los hombres). Tal vez haya explicaciones para los potenciales desequilibrios pero para eso hay que hacerlos visibles y preguntar por las posibles causas. Y eso no se suele hacer.

¿Y todo esto para qué?

No he querido hacer una entrada demasiado técnica pero creo que es útil presentar propuestas prácticas y concretas que permitan implementar la gestión de la diversidad.     Las estrategias de diversidad no pueden quedarse en la sensibilización sobre las diferencias o la recopilación de investigaciones sobre la falta de auténtica cultura meritocrática en las organizaciones. Es necesario hacer propuestas tangibles que permitan otra gestión de los procesos de recursos humanos en la empresa. O no avanzaremos.

Diversidad cultural y austeridad mental

Vuelven con fuerza los estereotipos nacionales: los españoles y demás sureños son unos vagos, los alemanes, super trabajadores y también un poco nazis, los argentinos unos ladrones y los griegos son directamente lo peor. Con la ayuda de políticos, periodistas y tertulianos varios, atribuimos a cada país una identidad cultural muy definida, y negativa, a pesar de que los datos desmientan esas simplezas. Son tiempos de  austeridad neuronal en los que triunfan los topicazos.

Encerrar a las personas en sus identidades nacionales es un peligro que la gestión de la diversidad cultural en las empresas debe evitar, particularmente en Europa, dónde se huye de las categorías raciales y étnicas del modelo anglosajón, y en su lugar se recurre a la gestión del origen nacional, como comenté en la entrada Diversidad Racial y Cultural.

La cultura como suma de dimensiones

El modelo  dominante sobre diferencias culturales en la empresa es el de Geert Hofstede, al que he aludido en varias ocasiones. Este sociólogo holandés analizó distintas filiales de IBM en todo el mundo a finales de los 70 y cuantificó las diferencias culturales entre países alrededor de 5 escalas (individualismo-colectivismo, distancia jerárquica y otras). Su investigación fue pionera y sirvió para hacer medibles las diferencias culturales, y de esa forma cuestionar la pretendida universalidad de los modelos de gestión basados en «best practices» iguales en todo el mundo.

La concepción de la cultura nacional como algo cuantificable e inmutable es el preferido por los consultores en gestión intercultural, aunque el número de dimensiones y su descripción puede variar. Así Fons Trompenaars, otro conocido consultor intercultural, habla de 7 escalas de resolución de «dilemas culturales». En todo caso, los modelos cuantitativos parten de la base de la cultura como algo estable en un país-territorio y causal, que determina como se comportan sus habitantes. Las puntuaciones en las distintas dimensiones sirven para describir esa foto fija y determinista.

La cultura como universo de significados

Hay otra forma de ver las culturas: concebirlas ante todo como un universo de significado compartido, un marco de referencia para interpretar las situaciones y determinar cuales son las formas legítimas de ejercer el poder, y por tanto, lo que se considera digno o inaceptable en una relación laboral. Esta corriente está liderada por Philippe d’Iribarne y su grupo de investigación en Francia.

Desde este planteamiento más cualitativo, se explica que la cultura americana, y desde ahí el modelo de gestión empresarial dominante,  se basa en una lógica contractual. Todo se puede reducir a relaciones cliente-proveedor, con una clara definición de derechos y obligaciones. Sin embargo la cultura francesa, y en gran medida las culturas mediterráneas, está basada en una lógica del honor, en la que cada persona ocupa un rango definido y cualquier relación de subordinación, real o percibida, es juzgada como indigna y por tanto combatida.  Así, desde una mentalidad francesa siempre será más digno oponer resistencia que asumir los dictados de otro… aunque sea un cliente.

Entender una cultura no es, por tanto, conocer su «perfil tipo» sino entender cual es el marco de interpretación de la realidad, para desde ahí hacer los ajustes pertinentes que garanticen la efectividad del modelo de gestión empresarial.

La gestión de la diversidad cultural, entre el estereotipo y la inacción

Las empresas  hacen frente a la complejidad de la diversidad cultural  moviéndose entre dos extremos. Por un lado, no hacer nada, y confiar en la capacidad de adaptación de empleados y directivos en función de su perfil personal más o menos flexible. Por otro lado, contratar alguna herramienta online como el Country Navigator de TMA World que sigue un enfoque cuantitativo de las culturas y permite “hacer click” y extraer el perfil tipo de cada país y compararlo con el propio perfil personal. El riesgo de este tipo de descripciones cuantitativas de las culturas es que las puntuaciones medias de un país no dicen nada sobre los individuos concretos y en ocasiones acaba simplemente reforzando los estereotipos nacionales.

La complejidad para cualquiera que trabaja en un entorno intercultural es comprender y respetar la norma cultural grupal pero relacionarse con individuos concretos y complejos que pueden estar bastante lejos de la misma. Cada empleado es el resultado de su pertenencia a múltiples grupos sociales (país, región, organización, profesión…) y de su propio recorrido vital y personalidad.

En las empresas no gestionamos culturas, gestionamos personas. Por tanto, la gestión de la diversidad cultural tiene que servir para abrir los estilos de gestión y desarrollar la llamada Cultural Intelligence, una competencia personal que permita adoptar un estilo de interacción con los demás más flexible. La clave es dotarse de marcos de referencia más amplios para abordar la realidad laboral y evitar encasillar a las personas en unas supuestas identidades nacionales estrechas.

2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología

2012 nos trae nuevas competencias de Recursos Humanos, para que luego digan que la función no evoluciona. El Human Resources Competency Study lleva 25 años determinando qué competencias diferencian a los mejores profesionales de  RRHH. La metodología utiliza encuesta de 360º y por lo tanto incorpora la visión de los propios profesionales de la función pero también la de sus compañeros en otras áreas.  La última edición del modelo de competencias era de 2007 y está explicado con cierto detalle en la entrada 6 Competencias de Recursos Humanos. En esta nueva edición de 2012 las competencias siguen siendo 6 pero…  ya no son las mismas.

Dos competencias desaparecen y dos permanecen  

En el estudio han participado unas 20 mil personas. Los resultados se anunciaron a finales de 2011 y presentan algunas novedades significativas. La primera es que desaparecen 2 competencias que parecen a priori esenciales: Socio del Negocio y Ejecutor Operativo. Precisamente la explicación puede ser que de tan esenciales no son competencias diferenciales sino el mínimo que todo profesional de Recursos Humanos requiere. Parece que lo de «estar cerca del negocio» y la gestión de las operaciones del día a día ya no quieren decir nada desde un punto de vista de especialidad funcional.

Las dos competencias que permanecen sin grandes cambios son Estrategia y Credibilidad. De hecho, esta última competencia, formalmente llamada «Activista creíble» sigue siendo la que más impacto tiene en la percepción de efectividad de los profesionales de Recursos Humanos y hace referencia a generar relaciones de confianza y «tener una opinión propia».

Dos competencias con cambios y dos nuevas: Innovación y Tecnología

Hay dos competencias que ya aparecían en el modelo de 2007 pero que ahora sufren cambios significativos. La primera, Agente del Cambio, engloba la capacidad para iniciar y mantener cambios tanto a nivel organizativo como individual, asegurando de esa forma la agilidad y flexibilidad del negocio. La segunda, Desarrollador de Capacidades,  agrupa las anteriores áreas en Organización, Talento y Cultura para poner el énfasis en cómo todo ese conocimiento y experiencia se articula para generar capacidades organizativas, entre las cuales destaca «crear trabajos con significado«.

Entre las nuevas competencias tenemos «Integrador e Innovador de RRHH«, que básicamente implica estar al tanto de los nuevos desarrollos del área pero sobretodo ser capaz de combinarlos de forma adecuada para cada empresa en particular. Es decir, tener la capacidad de integrar soluciones y re-formular prácticas de acuerdo a las características propias de cada negocio y no simplemente aplicar «buenas prácticas» desarrolladas en contextos diferentes.

La segunda nueva competencia es «Proponente de Tecnología» que requiere no sólo que Recursos Humanos sepa utilizar la tecnología para ser más eficiente como función sino que promueva también el uso de las redes sociales internamente por la oportunidad que representan para mejorar los canales de comunicación y colaboración.

Entre la tendencia y la coherencia…

Los cambios en el modelo de competencias de Recursos Humanos parecen muy coherentes con los tiempos. En ocasiones, demasiado coherentes, me atrevería a decir. Me resulta algo sospechosa esta aparición de la competencia de «innovación», precisamente ahora, pero supongo que simplemente la función no puede aislarse de las corrientes más generales en la gestión empresarial. Así, es probable que en el futuro veamos la emergencia de la competencia en «Sostenibilidad».

Respecto a la tecnología, bienvenida sea la inclusión de las redes sociales, pero en el fondo hablar de tecnología en Recursos Humanos en 2012 ya no queda precisamente novedoso sino que suena a «por fin nos hemos enterado de que esto es relevante». En cualquier caso, la relación general entre tecnología y competencia de RRHH no es nueva y el propio David Ulrich la había establecido ya en el modelo de competencias de 2003 (aunque luego desapareció en el de 2007). Hay un buen análisis del impacto de la tecnología en las competencias de Recursos Humanos en «HR Technology Competencies» de la SHRM. Para l@s más «gafotas» hay también un resumen bastante completo de toda la investigación sobre la relación entre las competencias de HR Technology y Strategic Business Partner. Lo verdaderamente novedoso en el modelo de 2012 es la mención específica a las redes sociales, y bienvenida sea.

Los detalles del nuevo modelo de competencias se pueden encontrar en The 2012 HR Competency Model. La página contiene los detalles de la muestra utilizada en la investigación y una explicación más detallada de cada competencia y sus factores asociados. Es interesante echarle un ojo a cómo cada competencia contribuye a la percepción de efectividad de los profesionales de RRHH  y a su impacto en los resultados del negocio. Por ejemplo, el conjunto de competencias de Recursos Humanos explican el 8,4% de los resultados del negocio, una cifra nada desdeñable…

Liderazgo Introvertido

Callados, tímidos, asociales, en definitiva personas algo raritas… Nuestra representación social de las personas introvertidas no parece casar bien con la del liderazgo, que tendemos a vincular a personalidades dominantes. Sin embargo en los últimos meses estamos viviendo todo una eclosión de información alrededor de las virtudes del liderazgo introvertido coincidiendo con la publicación de varios libros e investigaciones. Una portada reciente de Time se hacía eco de la publicación del libro «Quiet«. Su autora, Susan Cain, escribe el blog  The Power of Introverts y acaba de dar una charla en TED, lo que sin duda es la consagración definitiva de este tema en la modernidad.

Ideas de partida

Un artículo fundacional de esta reciente «intro-fascinación» es 10 Myths about Introverts, que se hizo viral en la red y pone el contrapunto a los estereotipos más habituales. Parece que todo, o gran parte, es simple química cerebral: las personas introvertidas se agotan con demasiada estimulación externa porque son muy sensibles a la dopamina, un neurotransmisor relacionado con el placer, todo lo contrario que las extrovertidas que necesitan adrenalina a raudales para que su cerebro genere suficiente dopamina. Sea como sea, la distinta actividad cerebral hace que los introvertidos sean más selectivos con sus interacciones sociales. Sí, disfrutan de la conversación y la socialización, pero en dosis diferentes, y obtienen también gran satisfacción de la soledad y la escucha.

A contracorriente

Las personas introvertidas son entre un tercio y un cuarto de la población y su distinta personalidad y pautas de interacción social no tenían nada de «raro» en el pasado. En The Secret Power of Introverts se explica como hasta el siglo XX vivíamos en una «cultura de carácter» en la que lo que se esperaba de nosotros era un comportamiento social moral y que no llamara la atención. Posteriormente el auge de las ciudades y la moderna gestión empresarial conllevó la importancia de ser capaz de destacarse entre las multitudes urbanas y laborales. Pasamos así a una «cultura de la personalidad» y empezamos a valorar socialmente las personalidades expansivas.

En la actualidad vivimos un auge desmesurado de lo grupal, un new Groupthink, con predominio absoluto de la gestión de equipos, que se refleja en los ambientes educativos y laborales. Espacios abiertos en las oficinas, sesiones de brainstorming, reuniones a todas horas… Sin embargo, este no es siempre el mejor entorno de trabajo para las personas introvertidas.  Son personas con mucha creatividad y capacidad de innovación pero sólo si tienen la privacidad y el aislamiento adecuado.

Mejores líderes, líderes diferentes

Las cualidades de los líderes introvertidos, como pensar antes de hablar, tener más tendencia a profundizar o transmiter calma, son una buen contrapunto a otros liderazgos más tradicionales, e incluso mejores en determinados contextos. Una investigación de Harvard ha puesto de manifiesto  que los líderes introvertidos son mejores cuando hay abundancia de empleados proactivos, ya que su capacidad de escucha permite liberar todo el potencial del equipo. Hay también quien sugiere que por todas estas razones podrían ser los mejores mentores de la generación Y.

Como con cualquier concepto de gestión novedoso, sobre todo si viene de Estados Unidos, abundan ya las listas de recomendaciones prácticas de cómo aprovechar el poder de los introvertidos. El problema, en mi opinión, está en que nuestros sistemas de gestión del talento no están diseñados para identificar talento introvertido ya que estas personas difícilmente se auto-promocionan y llaman menos la atención en todos los sentidos.  Carecen de esas típicas «virtudes» de acción, asertividad y personalidad dominante que tanto nos gustan en las organizaciones.

¿Una nueva identidad?

Desde una perspectiva de gestión de la diversidad, el auge de «l@s introvertid@s» sirve para conceptualizar a qué nos referimos cuando hablamos de definir el talento y el liderazgo desde una perspectiva más amplia. Muchos hombres y mujeres «diferentes» se verán por fin reflejados. Sin embargo corremos el riesgo de crear una nueva categoría social, una nueva identidad con dos polos, cuando lo cierto es que la introversión-extroversión es un continuo en el que todos nos situamos. Además se trata de un continuo dinámico, no una condena absoluta de por vida, como nos recuerda Daniel Goleman en «Are you too shy to lead?«.

Sospecho también que estamos ante un concepto de gestión muy occidental porque la personalidad se moldea en un contexto cultural, de ahí que el estilo asertivo expansivo sea más díficil de encontrar en las culturas asiáticas. Con todo, bienvenido sea el concepto y la creciente investigación. Al final, la gestión de todas estas diversidades no supone otra cosa que la gestión de las individualidades, aunque para ello todavía tengamos mucho proceso y concepción limitada de «talento» que desmontar…