IBM – Diversidad Corporativa

SuperEmpresas, otro estilo empresarial

Hay otra forma de hacer negocios, una que combina la visión de la empresa como institución financiera pero también como institución social. Desde ese planteamiento, la empresa no sólo genera beneficios económicos, sino también trabajo y valor social a través de sus productos, servicios y estilos de funcionamiento. Son SuperEmpresas que han sido objeto de investigación por Rosabeth Moss Kanter, una profesora de Harvard Business School. En realidad, no son más que organizaciones con una estrategia sólida, y no sólo cosmética, de Responsabilidad Social Corporativa. Son empresas que entienden que contribuir al mundo no es una actividad colateral o filantrópica sino un imperativo de negocio que debe modelar su forma de operar y que les ayuda además a tener éxito y sintonizar con los nuevos valores sociales.

Esta autora y su equipo de investigadores realizaron centenares de entrevistas en compañías diferentes en más de 20 países, para analizar en qué medida las prácticas de algunas multinacionales son consistentes y destilan valores compartidos por toda la organización. El resultado de la investigación se ha recogido en el libro SuperCorp, que ha sido objeto de revisión en Business Week. En ningún caso el libro pinta organizaciones perfectas. Todas tienen sus inconsistencias pero al menos marcan una nueva senda a seguir, hecha de beneficios pero también de sostenibilidad social, ambiental y de sus prácticas de Recursos Humanos.

Con el actual descrédito de las grandes compañías e instituciones financieras, resulta complicado defender que puedan existir esas SuperEmpresas que generan beneficios pero también valor social. Pero yo creo que «haberlas haylas», y si no, habría que inventarlas porque no es posible crear un nuevo mundo laboral sólo a partir de redes de Consultoría Artesana. Parte del futuro del trabajo tiene que ser un nuevo estilo de empresa.

Las SuperEmpresas utilizan sus capacidades organizativas al servicio del bien común y la verdadera innovación social, aquella que genera valor para la sociedad y no sólo un retorno económico a corto plazo. No se trata por tanto de «dar» o «devolver a la sociedad» sino de aportar con lo que cada empresa sabe hacer mejor. Un ejemplo que analiza la autora en el libro es el de IBM durante el tsunami del sureste asiático. La compañía tecnológica se centró en aportar sus fortalezas: sistemas de información que pudieran hacer seguimiento de los paquetes de ayuda y facilitar la reunificación de las familias. Las acciones puestas en marcha por IBM durante la emergencia sirvieron, con posteriores desarrollos, para generar innovaciones que pudieron ser comercializadas.

Las SuperEmpresas tienen varias características notorias. Una es el hecho de que se mueven por valores compartidos, lo que ayuda en la toma de decisiones. En sus políticas internas, generan entornos de trabajo flexibles y tratan a sus empleados como si fueran voluntarios; algo que realmente son, no tanto porque pueden decidir trabajar en otro sitio (improbable actualmente) sino porque siempre pueden decidir el interés y compromiso con el que lo hacen. El estilo de liderazgo en estas organizaciones tiende a ser distribuido más que concentrado. Los líderes son conectores e influenciadores más que mandos jerárquicos, lo que requiere que sean capaces de generar redes, auténtico capital social dentro de la empresa. Este liderazgo tan 2.0 requiere como elemento fundamental saber gestionar la diversidad, permitiendo la expresión de las distintas identidades de las personas, en lugar de suprimirlas, pero también haciendo un esfuerzo por generar una identidad compartida por el equipo de trabajo.

Aunque la mayoría de la población no trabaja para grandes empresas, a todos nos afectan, de una manera o otra, como consumidores y ciudadanos. Es por eso importante que ese nuevo estilo empresarial vaya calando y que las SuperEmpresas sean capaces de arrastrar a otras compañías en una senda similar. Las que lo hagan ganaran legitimidad social, reputación, conexiones con las redes de información y clara influencia social y política. Pero necesitaremos también líderes que tengan esa visión y sepan estar a la altura, y me temo que por ahora tenemos pocos SuperLíderes.

Nuevos avances en diversidad LGBT

Algunas dimensiones de la diversidad son más cómodas que otras. Algunas son obvias y es fácil ver las implicaciones de negocio, como el género o la diversidad cultural. Otras generan una mezcla de solidaridad, y a menudo admiración, como la discapacidad. Algunas son «trendy» y modernas, como la generacional. Otras sólo incipientes, como la diversidad religiosa. Y finalmente tenemos la diversidad por orientación sexual, o LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transexuales), que genera una mezcla de silencio, incomodidad e incomprensión.

A pesar de la proliferación de eventos sobre diversidad, rara vez se explora la diversidad LGBT. En medio de ese erial destaca la jornada LGBT@Work que se celebra en el Instituto de Empresa y que esta semana pasada cumplió su tercera edición. La apertura institucional correspondió a Rafael Puyol, como presidente de la Universidad IE, y a Miguel Angel Villanueva, Consejero de Economía del Ayuntamiento de Madrid.

El contenido de estas jornadas refleja la doble dimensión de la diversidad LGBT: la importancia de crear entornos de trabajo inclusivos para gays, lesbianas y transexuales y las oportunidades de negocio dirigidas al colectivo. Abrió la ronda de intervenciones Lola Martín, del Programa de Atención a Homosexuales y Transexuales de la Comunidad de Madrid, quien explicó cómo la presunción general de heterosexualidad dificultaba la salida del armario a nivel laboral, el paso más complicado para la inmensa mayoría de gays y lesbianas. El precio de ese armario corporativo es ocultar, cuando no mentir, en muchas de las conversaciones habituales en el lugar de trabajo, y con ello, dificultar el establecimiento de relaciones de confianza a nivel laboral. Silvy Vluggen, de IBM, detalló el programa de diversidad LGBT de su empresa, uno de los más completos que existen, y que ha sido merecedor de distintos reconocimientos. Maria Giralt, de Bollo&Butter, puso el contrapunto emprendedor a la gran empresa, explicando como su modelo de negocio se iba haciendo un hueco entre la comunidad lesbiana gracias a la popularidad de su blog. Por último, Angel García Recuero, brand manager de Absolut, desgranó las claves del fuerte posicionamiento de la marca entre el segmento gay, conseguido tras una larga trayectoria de acciones de marketing dirigidas al colectivo, de las que la más reciente y exitosa es Absolut Colors.

Un año más estuve encargado de moderar a los ponentes de esta edición del LGBT@Work (escribí un resumen de la edición anterior en otra entrada de este blog). Dejo aquí las 4 diapositivas que tenía preparadas para la introducción y que renuncié a utilizar para que la agenda no se descontrolara. En ellas recojo algunos puntos relevantes de lo que está ocurriendo hoy en el área de diversidad LGBT:

En primer lugar, es interesante recordar que la visibilidad y el reconocimiento legal de las parejas gays y lesbianas es un hecho emergente en todo el mundo. Son ya 8 los países en los que es legal el matrimonio entre personas del mismo sexo, y hay al menos dos, Portugal y Nepal, en los que podría quedar definitivamente aprobado en 2010. En ninguno de estos países se ha acabado la civilización, ni la moralidad ni mucho menos la familia nuclear. No ha pasado nada. Y las empresas lo saben.
El acercamiento empresarial a la comunidad LGBT es un hecho innegable. El Corporate Equality Index (CEI) mide, en Estados Unidos, el grado de inclusión hacia ese colectivo de las prácticas corporativas, valorando aspectos como la existencia de políticas de no discriminación, la formación interna sobre estos temas o el patrocinio de eventos públicos dirigidos a la comunidad LGBT. En su edición de 2010 el índice recoge nada menos que 305 empresas con una puntuación perfecta (100%) en el CEI. Lo más sorprendente es que el indicador arrancó con tan sólo 13 empresas en 2002. La evolución ha sido rapidísima a pesar de que el índice va subiendo el listón (se han anunciado ya los criterios version 3.0 para la lista de 2012). Hoy díficilmente una compañia puede ser un líder global en diversidad en Estados Unidos sin tener una puntuación perfecta en el CEI: prácticamente el 80% de las compañias en la lista Top 50 for Diversity tienen una puntuación 100% en el CEI.
A nivel global se ha puesto en marcha el International Business Equality Index que a través de 17 preguntas examina las prácticas en material LGBT en todos los países en los que operan las compañías multinacionales. En su primera edición (2009) participaron 15 empresas. British Telecom ha sido la compañía mejor valorada, seguida de IBM.
Finalmente, conviene recordar que el mundo corporativo está lejos de ser un paraiso para los empleados gays, lesbianas y transexuales. El estudio Degrees of Equality pone de manifiesto que la mayoría prefiere quedarse bien metido en el armario de la oficina y manejar con maestría las conversaciones que surgen en el trabajo: el 80% de los participantes en el estudio manifiesta que participa semanalmente en conversaciones que incluyen temas de vida social, familiar y en pareja.

Quien dude de la necesidad de incluir la dimensión LGBT en los programas de diversidad puede probar a intentar eliminar cualquier referencia a su heterosexualidad en las conversaciones de trabajo. Entonces verá el grado de energía y atención que eso requiere, y lo poco que contribuye a la productividad y el compromiso.

40 años de Orgullo y Homofobia

Un 28 de Junio, hace 40 años, los clientes de un bar de «ambiente» del Village neoyorkino decidieron enfrentarse a la policía ante una de sus redadas habituales. Esa reacción de protesta que se prolongó varios días fue un hecho histórico que marcó el nacimiento y conmemoración del Orgullo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Hay numerosas crónicas sobre lo sucedido aquellos días en los conocidos como Stonewall Riots. Se dice que la muerte de Judy Garland tan sólo unos días antes pudo tener un efecto catalizador en el ánimo de los participantes, que esa vez decidieron rebelarse frente a la resignación con la que asumían hasta entonces los abusos de las autoridades. Judy Garland era el icono gay por excelencia de aquellos años, una figura reverenciada. Aún hoy su canción Over the Rainbow sigue considerándose un himno y una metáfora de la igualdad de derechos: «Somewhere, over the rainbow, skies are blue. And the dreams that you dare to dream Really do come true».

Sin estas referencias históricas es difícil entender el significado y vigencia de la celebración del Orgullo. En lugar de criticar las carrozas, es más interesante centrar la atención en cual es la situación 40 años después. Ciertamente hoy todavía hace falta coraje y «orgullo» para ser gay, lesbiana o transexual. Veamos por qué:

– Homofobia de estado. Espeluznante, pero en 86 países del todo el mundo las relaciones homosexuales están criminalizadas y en 7 países puedes morir por el hecho de ser gay o lesbiana (imaginemos que algo similar ocurriera con la población negra, por ejemplo). Y no todo ocurre en países lejanos: en los Países del Este los discursos homófobos son frecuentes y motivo de preocupación de la Unión Europea.

– Homobia cotidiana, en el día a día, en la escuela, los deportes o la atención sanitaria. La Unión Europea ha publicado recientemente el estudio Homophobia and Discrimination on the Grounds of Sexual Orientation and Gender Identity in the EU, y hace claras recomendaciones a los estados miembros. Preocupa especialmente la situación en la enseñanza secundaria, entre adolescentes, que sufren frecuentemente acoso en los centros educativos sin que los profesores tengan las herramientas adecuadas para frenarlo. Precisamente «Escuela sin Armarios» es el lema escogido para la celebración del Orgullo este año en España. El vídeo que publica El Mundo en Armarios estrechos en el colegio ayuda a pensar en el absurdo viacrucis que cualquiera de nuestros sobrinos, hijos o hermanos podría pasar por el hecho de ser homosexual.

– Homofobia laboral. Los casos de mobbing o despidos improcedentes a gays y lesbianas se están disparando en tiempos de crisis. Más allá de esos extremos, el último informe de Catalyst, Building LGBT-inclusive workplaces, realizado en Canadá, país con legislación y entorno social favorable, muestra el tipo de dificultades que empleados LGBT encuentran habitualmente. El desconocimiento a nivel de empresa sobre este colectivo genera entornos de trabajo hostiles, ya que su invisibilidad facilita con frecuencia comentarios y chistecitos que serían impensables con otras minorías más visibles (¿alguien se imagina haciendo gracias delante de un empleado con discapacidad?). También complica las cosas la ausencia de modelos de ejecutivos LGBT fuera del armario que simbolicen que la igualdad de oportunidades es real.

Algunas empresas se han dado cuenta ya de que es más productivo crear entornos de trabajo inclusivos para empleados gays y lesbianas. El impacto en su compromiso y retención es uno de los beneficios pero también el hecho de que se convierten en embajadores de su empresa ante la comunidad LGBT, un colectivo con importante poder de compra y especialmente fiel a las empresas gay-friendly. Entre estas empresas están, por ejemplo, las 10 mejores empresas para empleados LGBT. La clasificación la encabeza este año Ernst & Young, y aparecen también Sodexo, como único representante europeo en la lista, o IBM, todo un clásico de apoyo a la comunidad LGBT como muestra su folleto «Out and Proud«.

En algunas empresas se celebran también el Orgullo. Es una ocasión para comunicar interna y externamente su compromiso con el colectivo LGBT. Por ejemplo, IBM ha hecho pública una nota con su explicación de por qué celebran el Orgullo en España y las actividades previstas. Merck & Co, por su parte, participará por primera vez en la marcha de Nueva York, ha elaborado un póster del Orgullo 2009 y ha distribuido un vídeo globalmente a nivel interno con un mensaje de uno de los primeros ejecutivos de la compañía.

Han transcurrido 40 años de Orgullo pero todo apunta a que quedan por delante muchos más porque, a pesar de todos los avances, la homofobia sigue siendo frecuente en todos los ámbitos y una triste experiencia en la vida de cualquier gay, lesbiana o transexual.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo para «triunfar» en la vida. Hay un umbral mínimo de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito, pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el «cociente intelectual», quien realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro Outliers en el blog de Juan Freire y ahora ya he podido leer la obra completa. El término «outliers», de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable. En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo «avanzado».

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser «listo» , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo «quince» en lugar de «diecicinco». El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es «Power Distance» y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.

LGBT@Work 2008: inclusión e innovación empresarial

¿De qué hablan gays y lesbianas en una Escuela de Negocios? Para salir de dudas lo mejor es hacer un resumen de lo hablado en la jornada LGBT@Work (ver programa y ponentes) celebrada la semana pasada en el IE Business School en Madrid.

Una primera mesa abordó los aspectos vinculados a la inclusión del colectivo LGBT en las empresas:

– Angela Ger, Directiva de IBM, situó la estrategia de diversidad de su compañía como la respuesta a un mundo cambiante en el que recursos, tecnología y negocios se han globalizado. En su opinión existe una relación directa entre un entorno de trabajo de confianza e inclusión, que facilita la atracción y retención de talento en equipos de alto rendimiento, y por lo tanto, permite ganar cuota de mercado y generar valor final para los accionistas. En definitiva: ser más inclusivos para ser más rentables.

– Jim Boyle, responsable de Recursos Humanos de Citi, prestó especial atención a las redes de empleados de su compañía, los llamados Affinity Groups, que aglutinana a unos 15 mil empleados en todo el mundo. El 10% participan en su grupo LGBT, que lleva por nombre Citi Pride (por cierto, usan con total naturalidad «Orgullo» para el nombre del grupo).

Fue muy ejemplarizante el hecho de que los ponentes de IBM y Citi no forman parte del grupo LGBT de sus empresas, y eso no les impidió comunicar con solvencia la posición de sus compañías al respecto. Angela está vinculada al Grupo de Mujeres de IBM y Jim al de disCAPACIDAD de Citi, lo que muestra que el trabajo de Diversidad en las empresas lejos de crear guetos genera alianzas entre distintos colectivos de empleados.

– Jesús Encinar, de idealista.com, puso el contrapunto a las grandes corporaciones. Desde la perspectiva global de su pertenencia al Forum of Young Global Leaders, Jesús recordó lo poco conscientes que somos de la verdadera situación de gays y lesbianas incluso en la mayoría de países de la UE. Consiguió arrancar risas con sus motivos para salir del armario: 1/ es más fácil (lo complicado sería estar maquinando constantemente a quien se lo has dicho, a quien no, y quien lo sabrá ya por otras personas); 2/ aumenta las posibilidades de networking con otros gays; 3/ muchas gente asumirá automáticamente que tienes un plus de creatividad e inteligencia; y 4/ facilitará que encuentres pareja.

Hasta aquí la primera mesa. La segunda giró alrededor del Marketing gay:

– Victor Huertas de Método Helmer nos habló de la importancia de contar con datos de investigación de mercado frente a las meras intuiciones. En su caso han analizado información de 4000 encuestas, 80 grupos y 200 entrevistas en profundidad. Con esa información realizaron varias campañas dirigidas al segmento gay y ofertaron sus servicios a numerosos directivos. Las conclusiones finales de sus clientes fueron «España no es Suecia» (no estamos tan avanzados en lo social) y «Mi producto no es gay» (es decir, cierto miedo al «contagio del estigma» al producto). Ante un mundo empresarial tan poco receptivo la alternativa de la consultora fue orientar los servicios hacia el público innovador, el que genera tendencias. Y ahí de nuevo aparecieron los gays, pues representaban un % elevado de ese nuevo colectivo, sólo que ahora no eran ya importantes por «gays» sino por «modernos», por su facilidad para incorporar novedades y transmitirlas socialmente (el hombre gay influye en la mujer hetero que a su vez influye en el hombre hetero).

– Juan Juliá de Axel Hoteles nos habló del concepto heterofriendly de sus hoteles: dirigidos al público gay pero abiertos a heteros urbanos y cosmopolitas que disfrutan de un ambiente liberal y abierto. Después del primer hotel en Barcelona, ya han abierto en Buenos Aires y es inminente la apertura de Berlín. Los planes de expansión para los próximos años son ambiciosos, dado que el concepto de negocio está funcionando muy bien y no parece tener competencia.

– Thomas Roth de Community Marketing, desde San Francisco, habló del mercado LGBT americano con datos procedentes de 40 mil encuestas online. Planteó que hay que hablar de multitud de segmentos ya que la comunidad LGBT sólo comparte la atracción por el mismo sexo, el proceso de salida del armario y los esfuerzos para conseguir la igualdad. Más allá de eso todo son diferencias; las más claras las de edad y género. Cada vez será más importante hacer publicidad inclusiva por edad.

Los ponentes y empresas de este año, junto a los participantes en el encuentro del año pasado (McKinsey, Deutsche Bank, IBM, Google, Room-Mate, GE, TNT) demuestran que gays y lesbianas en las empresas hablan de negocios: de los beneficios de la inclusión y de cómo generar innovación en sus organizaciones. Ni más ni menos.