Categoría: Gestión Empresarial

La diversidad en las grandes empresas españolas

Navegar por las páginas de empleo de las grandes empresas permite analizar su concepción del trabajo y la gestión de personas. Más allá de informar sobre las vacantes y permitir enviar el curriculum, estos portales se han convertido en auténticos escaparates en los que se despliega la imagen auto-idealizada que las empresas tienen de si mismas o al menos, como quieren que las perciban.

Estoy realizando un trabajo sobre el discurso que despliega mi compañía en las campañas de Reclutamiento en Canada y Australia para ver si hay diferencias culturales, como parte del Master que realizo en Management Intercultural. Y como una cosa siempre lleva a la otra, me ha entrado curiosidad por analizar el discurso sobre la diversidad en España, y comprobar si ha avanzado algo en los últimos 4 años.  

He explorado los portales de empleo de 9 grandes empresas españolas que representan, por capitalización bursátil, algo más del 70% del IBEX 35 y un 25% del número total de empresas incluidas en el índice.  Así, he analizado las páginas de Santander, Telefonica, Inditex, BBVA, Iberdrola y Repsol, las 6 empresas más grandes en la actualidad. También me he acercado a las webs de Ferrovial y FCC, por incorporar el sector de la construcción, y a la de Indra por comprobar la visión de la diversidad desde el mundo de la tecnología. Y esto es lo que he encontrado.

Santander y Telefónica, empresas con doble personalidad

Las dos mayores empresas españolas mantienen un curioso doble discurso respecto a la diversidad, con notables diferencias entre lo que dicen en casa y lo que dicen fuera.

La página corporativa del Grupo Santander menciona que es un grupo multinacional  y diverso que cuenta «con equipos de distintas nacionalidades en un ambiente multicultural, colaborativo y diverso de excelente reputación« (tiene tela la frase). El Banco Santander en España, por su parte, incide en la «Diversidad Cultural» como parte de su Oferta de Valor.  No hay ni rastro de la igualdad de género, aunque el banco parece bastante activo últimamente en ese frente.

El planteamiento de «diversidad cultural» del Santander en España contrasta con el del Santander en UK que tiene una Inclusion and Diversity policy muy completa y toda una sección sobre Diversity en su página de empleo. En ella se recoge, por ejemplo, su colaboración con organizaciones que trabajan la igualdad de género, la discapacidad, la raza o la orientación sexual en el trabajo. Parece que para el Santander la Diversidad es un concepto mucho más amplio en UK que en España…

La historia se repite en el caso de Telefónica. Sé que a nivel corporativo hay personas intentando impulsar la diversidad, pero el concepto brilla por su ausencia en su página de oportunidades profesionales.  Curiosamente, el tema tiene, de nuevo, un lugar destacado para la empresa en UK dónde dispone de todo un apartado Diversity and Inclusion, incluyendo uno de esos vídeos prodigiosos, «Working Together«, dónde en 3 minutos aparece un poco de todo: negro, madre, asiática, idiomas diferentes, joven gay, lenguaje de signos, silla de ruedas…

Repsol, liderando 

En su Canal de Empleo, Repsol menciona la «Diversidad e Igualdad de Oportunidades» entre los 10 motivos para trabajar en la empresa y refiere a los candidatos a la sección Diversidad y Conciliación del apartado Responsabilidad Social de su web corporativa. En ella se menciona la existencia de un  Comité de Diversidad y Conciliación y los programas que tienen en marcha, de los que la mitad giran en torno a la conciliación (Gestión del Tiempo, Teletrabajo y Flexibilidad Horaria).

La página de Repsol es la más completa que he encontrado en una empresa española, comparable al nivel de detalle y discurso que veo en otros países. Todo perfecto… o casi. El eslabón más débil es el vídeo que encabeza la página y que reduce la diversidad  a las dimensiones de género, edad, nacionalidad y capacidad (esta última, sin duda, una fortaleza de la compañía como ya comenté). Las cuatro dimensiones del vídeo no están en coherencia con su Política de respeto a la persona y su diversidad, que es mucho más amplia, pero es que además los mensajes, acompañados de una voz de «replicante», son francamente flojos:

«En Repsol las personas están en primer lugar (…) Porque las diferencias son un valor, nos enriquecen y ayudan a ser cada día más fuertes. Diversidad y conciliación en Repsol significa crecer juntos».

Vaya frases, de verdad. Parecen una parodia.

Iberdrola, Diversidad e Integración

En ¿Por qué Iberdrola? la compañía pone el acento en su  Política de Reclutamiento y Selección dirigida, entre otras cosas, a: «Respetar la igualdad de oportunidades y promover la no discriminación y Asegurar que la selección se realiza atendiendo exclusivamente a criterios de mérito y capacidad».

Una pena que no incorporen algunos enlaces al apartado «Nuestro Equipo» de su web corporativa, dónde están las páginas de Plan de Igualdad y de Diversidad e Integración, ambas bastante buenas.  Iberdrola presenta uno de los listados más amplios que he encontrado de criterios de no discriminación, incluyendo por ejemplo «pertenencia a pueblo indígena», «condición social» u «opinión política». Lástima que en la introducción hablen de  «trabajadores con capacidad disminuida«.  Es un término que deberían eliminar en favor de «discapacidad» o «diversidad funcional»,  expresiones que también utilizan en el mismo texto como si aún no tuvieran muy claro con qué término quedarse.

BBVA e Inditex, en plan minimalista 

El Campus Virtual de BBVA despacha el asunto con el  botón «Igualdad de Oportunidades» en el apartado «Descubre la Experiencia BBVA». Haciendo click descubres que el 48% de la plantilla son hombres y el 52% mujeres. Todo un nivelón de análisis y de declaración de intenciones. Eso sí, el planteamiento es pretendidamente moderno: una simulación de feria de empleo con distinto pabellones, que ha debido costar una pasta. En el pabellón del «Resto de Europa«, aunque con una navegación horrorosa, explica algo mejor lo de las «Equal Opportunities». Debe ser que fuera leen más, pero en todo caso insisten en la variable género como única dimensión.

Por su parte, Inditex se suma a la mínima expresión a través del portal Join Fashion. En su apartado Únete se afirma que «Lo que tú aportas nos mueve» y entre ello está la «Diferencia -Porque la multiculturalidad forma parte de nosotros«.   Y punto. Porque yo lo valgo.

Ferrovial, FCC e Indra,  construcción y tecnología

En Ferrovial Iguala se mencionan tres ejes: Diversidad, Igualdad y Conciliación y la compañía declara su  «responsabilidad de gestionar la diversidad y mantener un entorno de trabajo libre de toda discriminación y de cualquier conducta que implique un acoso de carácter personal».

Muy impactante, moderno y «trans»-gresor es su vídeo de la campaña Iguala sobre los estereotipos de género. Muy  recomendable.

También muy interesante la página de Igualdad de Oportunidades de FCC dónde se menciona que:

«Impulsamos acciones y programas de promoción de la igualdad, diversidad e integración laboral de manera proactiva para contribuir al bienestar de las personas que formamos parte de FCC y para reforzar nuestros vínculos con las comunidades a las que prestamos servicios.»

Es interesante la mención a las «comunidades», como elemento externo de la diversidad. Y sin duda su Política de Igualdad y Diversidad es todo un modelo de discurso bien construido, en el que menciona su compromiso con una «cultura de inclusión que busca, respeta y valora las diferencias». Un texto a tomar como referencia.

Respecto a Indra, en el apartado ¿por qué trabajar en Indra? la compañía afirma que:

«En Indra creemos firmemente que la diversidad impulsa la innovación, en la medida que personas diferentes tienen diferentes modos de ver las cosas y son capaces de ofrecer soluciones distintas a un mismo problema».

Es de las escasa menciones a la innovación como resultado de la diversidad (FCC también lo hace). Aunque después las prioridades parezcan bastante clasicorras:

» (…) fomentar la integración de personas con discapacidad en la compañía, asegurar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, y fomentar nuevas formas de trabajo».

Multiplicidad de discursos

No cabe duda de que el discurso de la gestión de la diversidad se va paulatinamente asentando en España. Prueba de ello es su mención, de una manera u otra, en todos los casos que he analizado. Sin duda, hay casos algo vergonzosos, pero también algunas buenas prácticas como las de Repsol e Iberdrola, y la gran sorpresa de las constructoras Ferrovial y FCC.  Es una buena noticia porque estoy convencido de que el despegue de la diversidad en el país tiene que venir de la mano de las grandes empresas españolas, y no sólo de las filiales de multinacionales americanas o europeas.

Sin embargo, es también evidente que hay cierta «dispersión conceptual y de lenguaje»   para referirse a la diversidad. La persistencia de los términos «igualdad de oportunidades» e «integración laboral» refleja la tradición legal de la que venimos y de la que cuesta despegarse.  El apellido de la diversidad parece todavía un poco voluble, así se habla de «diversidad y conciliación», «diversidad e integración», «igualdad y diversidad»…. Esa inestabilidad conceptual contrasta con la estandarización del término «Diversity and Inclusion» que observo en otros países y que refleja la prioridad puesta en la inclusión como cambio de cultura corporativa, un aspecto aún ausente en las empresas españolas. Parece que reconocemos y «toleramos» la diversidad, pero aún nos cuesta integrar la diferencia…

Habilidades políticas en la empresa

Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional.

En las últimas semanas he participado en algunos eventos por y para mujeres, como la Conferencia WIN celebrada en Roma, y una sesión de mini-mentoring organizada por 3Plus International en Londres. Uno de los temas recurrentes en este tipo de reuniones es cómo facilitar el networking de las mujeres y su acceso a las redes de poder e influencia dentro de la empresa, y eso pasa, nos guste o no, por el desarrollo de habilidades políticas.

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de «medrar» profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los «daños colaterales» que queden por el camino.

Jane Horan presenta en el libro «I wish I’d known that earlier in my career»  una matriz 2×2 con un eje constituido por las habilidades políticas y otro por la integridad. Como resultado hay cuatro metáforas de estilo personal: zorro (habilidad política sin integridad), búho (las dos), burro (ninguna) y oveja (integridad sin habilidad). La fauna, afortunadamente es variada, y cada uno puede analizar dónde está y a quién quiere parecerse en el futuro.

Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la auto-promoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano.  Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la auto-promoción.

A muchas personas les produce «repelús» la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer auto-promoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan «hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo».

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres.  Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilos de liderazgo alternativos.

Cultura de seguridad en la empresa

Llevo ya algunos meses trabajando en el grupo minero Rio Tinto, y empiezo a entender un poco el sector y tener cierta perspectiva del estilo y cultura de la empresa. El aspecto más notorio es su «Safety Culture«, una cultura de seguridad en el trabajo que impregna el día a día. La idea es ir más allá de los programas específicos de prevención de riesgos o del mero cumplimiento de los protocolos de seguridad y crear un estilo de gestión en toda la empresa que anteponga este aspecto a cualquier otra prioridad. Es todo bastante curioso.

Signos de la cultura de empresa

La cultura de empresa es algo intangible pero al mismo tiempo claramente perceptible, un conjunto de actitudes y creencias que indican «qué es importante aquí y cómo hacemos las cosas». En este caso lo primero que cualquier visitante percibe al entrar en la sede central en Londres es que tiene que realizar un mini-curso sobre seguridad en unos ordenadores habilitados junto a la recepción. Son apenas cinco minutos de un módulo eLearning con audio que explica las salidas de emergencia y qué hacer en caso de incendio o evacuación del edificio.

El primer curso de acogida que hace cualquier nuevo empleado es también sobre  seguridad, y en el se incluyen las «consignas» a seguir en la vida diaria. Destacan dos: obligatorio agarrarse al pasamanos cada vez que se usan las escaleras, y obligatorio llevar todas las bebidas, frías o calientes, con tapa, para evitar derrames accidentales. No cumplir con estas directrices significa arriesgarse a que cualquiera te llame la atención con una sonrisita en plan «te he pillado». Es toda una escena ver a todo el mundo agarrando el pasamanos en procesión para acceder a la planta de la cafetería a la hora de la comida .

Otra clave. TODAS las reuniones tienen como primer punto del orden del día la seguridad, ya sea una presentación de resultados del Presidente de la compañía, una reunión general de Recursos Humanos, o cualquier otra reunión con al menos tres personas. Lo mismo aplica a las teleconferencias. La persona que facilita la reunión tiene que abrir siempre con un «safety share» y si no lo hace cualquier participante puede recordarle que lo haga.

Historias y círculos de seguridad

Se denominan «safety share» las historias sobre seguridad con moraleja que hay que compartir en las reuniones y también en los llamados «círculos de seguridad», unos corrillos de no más de 10 minutos que ocurren todos los martes a las 9:30.  A esa hora, en todas las plantas, la gente se reúne en pequeños grupos de 6-10 personas (cada uno tiene un grupo asignado) y una de ellas comparte una «historia» de seguridad (los turnos también están asignados). Los temas de estas historias son variopintos pero en mi experiencia se agrupan en tres tipos:

– Pautas de actuación para la vida cotidiana al estilo de  «recomendaciones para circular en bicicleta», «ejercicios para el cuidado de la espalda»… Suelen llevar reparto de chuleta recordatoria por escrito.

– Historias de terror. Son los incidentes de seguridad serios con resultado «chungo», desde un incendio de un vehículo por cargar el móvil (con fotos incluidas), a muertes y amputaciones varias. Confieso que a menudo, al no ser el inglés mi idioma nativo, me pierdo muchos detalles «técnicos» pero percibo que el tema es serio por las caras de susto o tristeza.

– Temas domésticos. Estos son mis preferidos. A veces es difícil contener la risa. Algunos ejemplos: una compi a la que le estalló un huevo en un microondas, otro que estaba podando el jardín y al oscurecer decidió parar porque reflexionó que cansancio y oscuridad combinados aumentan los riesgos, un tercero al que se le rompió un tacón del zapato porque no le prestó atención al estado de conservación del calzado (a lo que una compañera añadió que las mujeres no tienen ese problema porque les encanta comprar zapatos nuevos…).  En fin, todo tronchante, sobre todo las moralejas de tanta inseguridad cotidiana.

Seguridad y masculinidad

Cuando me ha tocado compartir historia de seguridad yo me he inclinado por barrer para casa y mostrar como la agenda de gestión de la diversidad ayuda a crear una cultura de seguridad.

En Unmasking manly men un equipo de Harvard detalla cómo conseguir que la seguridad sea la prioridad en ambientes muy masculinizados, como la minería, la construcción, la industria petrolera o simplemente los bomberos. En esos entornos los hombres construyen su identidad masculina alrededor de tres ejes: mostrarse físicamente duros, técnicamente infalibles y emocionalmente distantes. Es decir, fuertes, competentes y sin miedo. Es necesario por tanto superar la tendencia a que los empleados varones compitan para ver quien es el más machote. Es importante incluir en las descripciones de los puestos habilidades como la escucha o la atención al cuidado de los demás. También es fundamental crear espacios de diálogo para que se pueda hablar de los fallos y aprender de los errores, y dónde mostrarse vulnerable ante los demás adquiera cierta normalidad.

Esta forma de «reconstruir» la identidad masculina en el trabajo requiere mucha comunicación y formación, unos líderes que prediquen con el ejemplo y… tiempo.  El proceso tiene interesantes implicaciones para cualquier otro tipo de organización, porque en el fondo los equipos directivos de la mayoría de las empresas no dejan de ser entornos hiper-masculinizados, como las minas.

2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología

2012 nos trae nuevas competencias de Recursos Humanos, para que luego digan que la función no evoluciona. El Human Resources Competency Study lleva 25 años determinando qué competencias diferencian a los mejores profesionales de  RRHH. La metodología utiliza encuesta de 360º y por lo tanto incorpora la visión de los propios profesionales de la función pero también la de sus compañeros en otras áreas.  La última edición del modelo de competencias era de 2007 y está explicado con cierto detalle en la entrada 6 Competencias de Recursos Humanos. En esta nueva edición de 2012 las competencias siguen siendo 6 pero…  ya no son las mismas.

Dos competencias desaparecen y dos permanecen  

En el estudio han participado unas 20 mil personas. Los resultados se anunciaron a finales de 2011 y presentan algunas novedades significativas. La primera es que desaparecen 2 competencias que parecen a priori esenciales: Socio del Negocio y Ejecutor Operativo. Precisamente la explicación puede ser que de tan esenciales no son competencias diferenciales sino el mínimo que todo profesional de Recursos Humanos requiere. Parece que lo de «estar cerca del negocio» y la gestión de las operaciones del día a día ya no quieren decir nada desde un punto de vista de especialidad funcional.

Las dos competencias que permanecen sin grandes cambios son Estrategia y Credibilidad. De hecho, esta última competencia, formalmente llamada «Activista creíble» sigue siendo la que más impacto tiene en la percepción de efectividad de los profesionales de Recursos Humanos y hace referencia a generar relaciones de confianza y «tener una opinión propia».

Dos competencias con cambios y dos nuevas: Innovación y Tecnología

Hay dos competencias que ya aparecían en el modelo de 2007 pero que ahora sufren cambios significativos. La primera, Agente del Cambio, engloba la capacidad para iniciar y mantener cambios tanto a nivel organizativo como individual, asegurando de esa forma la agilidad y flexibilidad del negocio. La segunda, Desarrollador de Capacidades,  agrupa las anteriores áreas en Organización, Talento y Cultura para poner el énfasis en cómo todo ese conocimiento y experiencia se articula para generar capacidades organizativas, entre las cuales destaca «crear trabajos con significado«.

Entre las nuevas competencias tenemos «Integrador e Innovador de RRHH«, que básicamente implica estar al tanto de los nuevos desarrollos del área pero sobretodo ser capaz de combinarlos de forma adecuada para cada empresa en particular. Es decir, tener la capacidad de integrar soluciones y re-formular prácticas de acuerdo a las características propias de cada negocio y no simplemente aplicar «buenas prácticas» desarrolladas en contextos diferentes.

La segunda nueva competencia es «Proponente de Tecnología» que requiere no sólo que Recursos Humanos sepa utilizar la tecnología para ser más eficiente como función sino que promueva también el uso de las redes sociales internamente por la oportunidad que representan para mejorar los canales de comunicación y colaboración.

Entre la tendencia y la coherencia…

Los cambios en el modelo de competencias de Recursos Humanos parecen muy coherentes con los tiempos. En ocasiones, demasiado coherentes, me atrevería a decir. Me resulta algo sospechosa esta aparición de la competencia de «innovación», precisamente ahora, pero supongo que simplemente la función no puede aislarse de las corrientes más generales en la gestión empresarial. Así, es probable que en el futuro veamos la emergencia de la competencia en «Sostenibilidad».

Respecto a la tecnología, bienvenida sea la inclusión de las redes sociales, pero en el fondo hablar de tecnología en Recursos Humanos en 2012 ya no queda precisamente novedoso sino que suena a «por fin nos hemos enterado de que esto es relevante». En cualquier caso, la relación general entre tecnología y competencia de RRHH no es nueva y el propio David Ulrich la había establecido ya en el modelo de competencias de 2003 (aunque luego desapareció en el de 2007). Hay un buen análisis del impacto de la tecnología en las competencias de Recursos Humanos en «HR Technology Competencies» de la SHRM. Para l@s más «gafotas» hay también un resumen bastante completo de toda la investigación sobre la relación entre las competencias de HR Technology y Strategic Business Partner. Lo verdaderamente novedoso en el modelo de 2012 es la mención específica a las redes sociales, y bienvenida sea.

Los detalles del nuevo modelo de competencias se pueden encontrar en The 2012 HR Competency Model. La página contiene los detalles de la muestra utilizada en la investigación y una explicación más detallada de cada competencia y sus factores asociados. Es interesante echarle un ojo a cómo cada competencia contribuye a la percepción de efectividad de los profesionales de RRHH  y a su impacto en los resultados del negocio. Por ejemplo, el conjunto de competencias de Recursos Humanos explican el 8,4% de los resultados del negocio, una cifra nada desdeñable…

Liderazgo Introvertido

Callados, tímidos, asociales, en definitiva personas algo raritas… Nuestra representación social de las personas introvertidas no parece casar bien con la del liderazgo, que tendemos a vincular a personalidades dominantes. Sin embargo en los últimos meses estamos viviendo todo una eclosión de información alrededor de las virtudes del liderazgo introvertido coincidiendo con la publicación de varios libros e investigaciones. Una portada reciente de Time se hacía eco de la publicación del libro «Quiet«. Su autora, Susan Cain, escribe el blog  The Power of Introverts y acaba de dar una charla en TED, lo que sin duda es la consagración definitiva de este tema en la modernidad.

Ideas de partida

Un artículo fundacional de esta reciente «intro-fascinación» es 10 Myths about Introverts, que se hizo viral en la red y pone el contrapunto a los estereotipos más habituales. Parece que todo, o gran parte, es simple química cerebral: las personas introvertidas se agotan con demasiada estimulación externa porque son muy sensibles a la dopamina, un neurotransmisor relacionado con el placer, todo lo contrario que las extrovertidas que necesitan adrenalina a raudales para que su cerebro genere suficiente dopamina. Sea como sea, la distinta actividad cerebral hace que los introvertidos sean más selectivos con sus interacciones sociales. Sí, disfrutan de la conversación y la socialización, pero en dosis diferentes, y obtienen también gran satisfacción de la soledad y la escucha.

A contracorriente

Las personas introvertidas son entre un tercio y un cuarto de la población y su distinta personalidad y pautas de interacción social no tenían nada de «raro» en el pasado. En The Secret Power of Introverts se explica como hasta el siglo XX vivíamos en una «cultura de carácter» en la que lo que se esperaba de nosotros era un comportamiento social moral y que no llamara la atención. Posteriormente el auge de las ciudades y la moderna gestión empresarial conllevó la importancia de ser capaz de destacarse entre las multitudes urbanas y laborales. Pasamos así a una «cultura de la personalidad» y empezamos a valorar socialmente las personalidades expansivas.

En la actualidad vivimos un auge desmesurado de lo grupal, un new Groupthink, con predominio absoluto de la gestión de equipos, que se refleja en los ambientes educativos y laborales. Espacios abiertos en las oficinas, sesiones de brainstorming, reuniones a todas horas… Sin embargo, este no es siempre el mejor entorno de trabajo para las personas introvertidas.  Son personas con mucha creatividad y capacidad de innovación pero sólo si tienen la privacidad y el aislamiento adecuado.

Mejores líderes, líderes diferentes

Las cualidades de los líderes introvertidos, como pensar antes de hablar, tener más tendencia a profundizar o transmiter calma, son una buen contrapunto a otros liderazgos más tradicionales, e incluso mejores en determinados contextos. Una investigación de Harvard ha puesto de manifiesto  que los líderes introvertidos son mejores cuando hay abundancia de empleados proactivos, ya que su capacidad de escucha permite liberar todo el potencial del equipo. Hay también quien sugiere que por todas estas razones podrían ser los mejores mentores de la generación Y.

Como con cualquier concepto de gestión novedoso, sobre todo si viene de Estados Unidos, abundan ya las listas de recomendaciones prácticas de cómo aprovechar el poder de los introvertidos. El problema, en mi opinión, está en que nuestros sistemas de gestión del talento no están diseñados para identificar talento introvertido ya que estas personas difícilmente se auto-promocionan y llaman menos la atención en todos los sentidos.  Carecen de esas típicas «virtudes» de acción, asertividad y personalidad dominante que tanto nos gustan en las organizaciones.

¿Una nueva identidad?

Desde una perspectiva de gestión de la diversidad, el auge de «l@s introvertid@s» sirve para conceptualizar a qué nos referimos cuando hablamos de definir el talento y el liderazgo desde una perspectiva más amplia. Muchos hombres y mujeres «diferentes» se verán por fin reflejados. Sin embargo corremos el riesgo de crear una nueva categoría social, una nueva identidad con dos polos, cuando lo cierto es que la introversión-extroversión es un continuo en el que todos nos situamos. Además se trata de un continuo dinámico, no una condena absoluta de por vida, como nos recuerda Daniel Goleman en «Are you too shy to lead?«.

Sospecho también que estamos ante un concepto de gestión muy occidental porque la personalidad se moldea en un contexto cultural, de ahí que el estilo asertivo expansivo sea más díficil de encontrar en las culturas asiáticas. Con todo, bienvenido sea el concepto y la creciente investigación. Al final, la gestión de todas estas diversidades no supone otra cosa que la gestión de las individualidades, aunque para ello todavía tengamos mucho proceso y concepción limitada de «talento» que desmontar…