Gestión de la Diversidad – Página 4

Diversidad, Responsabilidad y Personas

Cuando empecé a trabajar en temas de Diversidad, no me gustaba que se mezclara con los temas de Responsabilidad Social Corporativa. Supongo que identificaba a ésta con la filantropía más ñoña, esa que fundamentalmente ha caído con la crisis y que consistía en repartir donaciones para obras más o menos sociales, que podían ir desde subvencionar a un club deportivo local hasta apoyar algún colectivo de personas con discapacidad (con frecuencia intelectual). En mi opinión, en cambio, la Gestión de la Diversidad respondía a auténticos cambios sociales y su impacto en los negocios, y por lo tanto requería de transformaciones en la forma de gestionar las personas dentro de las empresas.

El tiempo y la relación con Forética, me ayudaron a ver la Responsabilidad Social no tanto como una colección de actividades inconexas sino como el impulso a una forma diferente de hacer negocios y de relacionar a la empresa con sus distintos grupos de interés (todos los relacionados con su actividad: proveedores, clientes, empleados, inversores, ONGs, comunidades locales…). Ahora observo con interés los análisis que apuntan a una confluencia cada vez mayor de objetivos entre las áreas de Diversidad y las de Responsabilidad Social (desarrollar la agenda de equidad laboral y Derechos Humanos, promover la diversidad en la cadena de proveedores, alinear la comunicación interna y externa…). Creo que el impulso político de la Comisión Europea en estos temas ayudará a una mayor coordinación futura de esfuerzos.

Un panorama distinto es la posible convergencia o divergencia de todos estos temas con las áreas de Recursos Humanos. Algunas voces sugieren que un tema pendiente de la gestión empresarial es la mayor colaboración entre el área de Responsabilidad Social y el área de Gestión de Personas. Desde esa perspectiva, los aspectos de recursos humanos se englobarían en la responsabilidad social «interna» de las empresas, de tal forma que la responsabilidad «social» englobaría necesariamente la dimensión «laboral». Sin embargo, a mi me da que Recursos Humanos, más allá del «paréntesis feliz» del último congreso de AEDIPE, lleva otra dirección.

Como ya comenté en otra ocasión, la función de Recursos Humanos prima en la actualidad los aspectos de eficiencia en los procesos y reducción significativa de costes. Siento ser aguafiestas, pero todos los indicios me lo confirman, y además tiene cierta lógica en la actual coyuntura económica. Recientemente participé en un seminario de presentación de los servicios de la consultora The Hackett Group, con la que ha empezado a colaborar mi empresa. Esta compañía tiene como foco aportar buenas prácticas, y ratios, que permitan comparar a las organizaciones «normales» con las «excelentes» en esto de la gestión de personas. Lamento decir que en su planteamiento no hay un solo indicador de Diversidad o Responsabilidad Social. Ni siquiera parecen contemplar aspectos de clima organizativo o compromiso. Todo está enfocado a crear la maquinaria perfecta de optimización de los humanos en la organización sin espacio para mucha filosofía o poesía. Es un planteamiento tan aséptico, que me ha recordado esa columna del Financial Times que defendía que es más lógico que los jefes sean insensibles, porque así pueden tomar decisiones que perjudiquen a personas concretas, y seguir durmiendo bien por las noches.

Afortunadamente en la actualidad hay también cierto consenso en poner límites a esta obsesión excesiva por los objetivos y ratios. Harvard Business School ha publicado recientemente una revisión exhaustiva de toda la investigación que apoya la existencia de daños colaterales de una excesiva gestión por objetivos. Entre ellos están la promoción de un foco demasiado estrecho que abandona áreas relevantes para la empresa, el incremento de la conducta poco ética, la distorsión en las conductas de riesgo de los ejecutivos, o la corrosión de la cultura organizativa. En fin, todo un compendio de maravillas que lleva a los autores a pensar que la gestión por objetivos está estupenda, pero sólo en su justa medida. Tal vez Recursos Humanos necesite un viaje de ida y vuelta: uno de ida para pasarse de rosca con los ratios y otro de vuelta para encontrar el justo término, entre una gestión profesional y la atención a aspectos relevantes para el negocio, más allá de los costes. Quizás entonces podamos gestionar mejor la colaboración entre la Gestión de Personas, la Diversidad y la Responsabilidad Social.

Diversidad racial y cultural

Una de las claves para implantar planes de diversidad en las empresas que vayan más allá del género, es resolver el laberinto conceptual y práctico alrededor de la cultura y la raza. El mestizaje de nuestras sociedades se ha hecho evidente como resultado de los flujos migratorios pero todavía no sabemos cual es el abordaje más adecuado para reflejar en la plantilla la diversidad existente en el mercado.

Las empresas europeas parecen relativamente cómodas pensando en términos de relaciones interculturales porque éstas son consustanciales a las operaciones comerciales en la Unión Europea. Las americanas, en cambio, tienen más dificultades para entender la fragmentación en culturas nacionales pero conviven con el concepto de raza con total naturalidad. Son dos diferentes abordajes que se hacen muy evidentes si trabajas en temas de diversidad en Europa en una multinacional americana. De un lado te preguntan en qué países europeos hay negros, mientras del otro, los directivos locales parecen responder siempre afirmativamente a la pregunta Is Diversity an American issue? y, por lo tanto, concluir que la diversidad no va con ellos.

Ciertamente, los americanos están de algún modo obligados a ver la raza: forma parte de su historia como país, de su censo, y de su gestión de Recursos Humanos (toda empresa que tenga relación contractual con el gobierno está obligada a elaborar Affirmative Action Plans y hay auditorías para asegurar su cumplimiento). La página Understanding Race de la Asociación de Antropología Americana es una buena referencia a cómo contemplan los aspectos raciales. En Europa, en cambio, la raza genera anticuerpos porque evoca, en buena parte, las atrocidades del régimen nazi en la primera parte del Siglo XX.

La clasificación de las personas en razas es un tema controvertido porque tiene mucho de arbitrario y es fundamentalmente una construcción cultural que ha evolucionado con el tiempo. Es evidente que la raza no nos importa… cuando somos blancos. Pero es un hecho que a medida que nuestra piel oscurece, lo hace también el grado de prejuicio y discriminación que sufrimos. Lo saben las mujeres africanas que se someten a tratamientos para blanquear el color de su piel y por supuesto las niñas negras que todavía prefieren jugar con muñecas blancas.

La ausencia de censos raciales en Europa, hace que las empresas aquí prefieren lidiar sólo con las diferencias de cultura nacional, algo más aséptico y mucho más frecuente. El grado de respuesta va desde confiar en la intuición de los empleados (pues para algo están cada vez más viajados), recurrir a alguno de esos cursos de gestión de la diversidad algo simplones o bien solicitar servicios más sofisticados como el coaching intercultural que ofrecen los profesionales adscritos a Sietar.

El no va más de la gestión de la diversidad cultural sería, sin duda, recurrir a uno de los máximos exponentes de la interculturalidad con base europea, como el consultor holandés Fons Trompenaars que a principios de este año participó en uno de los Debates Abiertos de Fundación Telefónica. Este autor denuncia acertadamente que somos demasiado dependientes del modelo anglosajón de gestión, incluyendo los aspectos de liderazgo y gestión del cambio. Su aproximación se basa en la identificación de dilemas universales, que cada cultura nacional, o corporativa, resuelve de forma diferente. Por ejemplo, la tensión entre la eficiencia de ofrecer productos y servicios globales y al mismo tiempo aportar valor en función de las necesidades locales, o potenciar la creatividad individuales y al mismo tiempo el espíritu de equipo. En opinión de este autor, la capacidad de resolver estos dilemas, integrando valores aparentemente contrapuestos, sería la competencia transcultural clave y la característica más determinante del liderazgo exitoso en el siglo XXI.

Trompenaars a través de su consultora ha extendido su modelo de dilemas a los distintos aspectos de gestión de la empresa: función de Recursos Humanos, Marketing y estilo de liderazgo. En cualquiera de los casos, lo fundamental es seguir un proceso en 3 etapas: reconocer las diferencias culturales en cuanto al abordaje de un determinado problema, respetarlas las diferencias de las posturas extremas evitando juicios de valor, y finalmente reconciliar los extremos integrando de algún modo las dos perspectivas .

En el corto plazo los modelos interculturales son un buen elemento para cualquier plan de gestión de la diversidad en países que no disponen de estadísticas raciales. Sin embargo, sospecho que tarde o temprano, a medida que tengamos segundas y terceras generaciones de inmigrantes, el tema se va a complicar bastante, como ocurre ahora mismo en Francia y su actual rompecabezas racial y religioso.

Limitaciones del talento (directivo)

El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del «talento» como si eso fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones. Nos quedamos tan anchos diciendo que «lo importante es promocionar a los mejores», cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que utilizamos para definir y medir «lo mejor».

Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo con más utilidad y fundamento. Una consiste en ensanchar la definición del liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de si mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín bocazas. La otra es revisar cómo los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es decir, cómo deciden «quién encaja» y quién no, porque en ese proceso también hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de dirección más diversos o, no descubrir con sorpresa que los guapos ganan más que los feos (un 12% más exáctamente, según un estudio de la Universidad de California publicado hace 3 años en el Journal of Economic Psychology).

La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos, también en el mundo económico. La actual economía incorpora los conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por ejemplo, que los «consumidores» y los «agentes económicos» no son actores perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta aplicarlo al comportamiento de los directivos, apesar de los numerosos ejemplos de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las compañías.

Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones empresariales, la consultora McKinsey está desarrollando toda una línea de investigación y divulgación de lo que llaman «The case for behavioral strategy» consistente en aplicar las ciencias del comportamiento al ámbito de la toma de decisiones directivas. Dentro de ese programa de investigación, han llegado a cuantificar el impacto directo en beneficios que tendría que los ejecutivos tuvieran una toma de decisiones más racional y menos sesgada en general. La investigación muestra que lo crítico para tomar buenas decisiones de negocio no es tanto la calidad de los análisis sino el proceso posterior de interpretación y filtrado. No hace falta analizar más sino asegurar que no nos dejamos llevar por los sesgos humanos habituales en cualquier toma de decisiones:

– Sesgo de patrón previo. Habitual en los directivos con más experiencia, que tienden a vincular y relacionar situaciones presentes con otras ya vividas. Por ejemplo, pensar que el perfil de éxito sigue siendo el mismo que el de hace 20 años.

– Sesgo de acción. Consiste en dejarse llevar por el estilo del ejecutivo que muestra más confianza y un perfil claramente orientado acción, en lugar de escuchar también los perfiles que hablan de los riesgos e incertidumbres, o de aquellos que también hablan de lo qué ha salido mal y no sólo de los grandes éxitos de la empresa.

– Sesgo de estabilidad. Es la tendencia a anclarnos en nuestras primeras ideas sobre un tema, y a intentar confirmarla con los datos del análisis que encajan, pasando por alto el resto. En una decisión sobre talento, sería esa intuicion por la que sabemos cual es el mejor candidato, sin necesidad de proceso formal de evaluación o de contrastar nuestra opinión con la de otras personas.

– Sesgo de interés propio. Ocurre cuando la decisión se toma en función exclusivamente del interés personal, sin tener en cuenta el impacto en la organización (por ejemplo, decidirse por un candidato a promoción en función de la propia carrera y posicionamiento interno).

– Sesgo social. Tendencia a la conformidad con el grupo y en particular con su líder. Tiene mucho peligro en las discusiones sobre el talento en la empresa porque podría acabar clonando el estilo de liderazgo del actual director general, ya que nadie se atreve a cuestionar a los candidatos de su preferencia.

Puesto que estos sesgos pueden estar presentes en cualquier toma de decisiones, también las nuestras, lo fundamental es tener prácticas internas que ayuden a una toma de decisiones más equilibrada y que neutralicen estas tendencias tan humanas. Recuerdo, por ejemplo, que hace algunos años en Accenture se utilizaba una especie de «abogado del diablo» en las promociones a determinados niveles. Esa persona rastreaba en la trayectoria de los candidatos para buscar flancos débiles y llevarlos también a la mesa de decisión como una forma de enriquecer el proceso.

Es probable que todo el concepto de «talento» que es tan propio a las estrategias de diferenciación en Recursos Humanos tenga que ser revisado. Tammy Erickson lo cuestionaba recientemente en su artículo Are «High Potential» Programs an anachronism? al señalar que con organizaciones cada vez más planas y la evolución hacia un liderazgo más compartido y menos jerárquico, el foco «hacia arriba» de los programas de «talento / alto potencial» pierde su sentido. En cualquier caso, como el desmantelamiento del concepto de «talento» va a tardar en llegar, ya que ha costado muchas horas de consultoría crearlo, lo mejor es que, por ahora, prestemos atención a los actuales procesos de decisión sobre el talento en nuestras empresas para al menos minimizar sesgos y potenciar la verdadera meritocracia.

3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal

Se escribe tantísimo sobre igualdad de género que ni se puede leer todo ni, francamente, merece la pena hacerlo. Pero de vez en cuando se encuentra algún ángulo nuevo interesante. Por ejemplo, saber qué opinan realmente los hombres directivos del avance de las mujeres a posiciones ejecutivas en las empresas: es decir, qué opinan «de verdad», más allá de la posición «políticamente correcta» por la que todos, en público, se muestran favorables.

Entender qué ideas hay detrás del «techo de cristal» (esa barrera invisible que dificulta la llegada de más mujeres a posiciones directivas) es el enfoque de un informe publicado en Marzo de 2010 por el Ministerio de Familia de Alemania (BMFSFJ son sus imposibles siglas en alemán). El estudio lleva por título Women in Executive Positions: Barriers and Bridges y recoge las conclusiones de una investigación a través de entrevistas con más de 500 hombres y mujeres directivas de empresas grandes y medianas. En todos los casos, las personas participantes tenían puestos de responsabilidad con equipos de al menos 20 personas bajo su cargo.

Los resultados de la investigación han mostrado que todos los participantes estaban de acuerdo en el valor estratégico de la presencia de mujeres en la alta dirección pero, sin embargo, tenían serias dudas sobre la posibilidad de lograr avances reales. En el colectivo de hombres se identificaron varias ideas preconcebidas que contribuyen al techo de cristal: 1/ incompatibilidad de trabajo y familia (algo que desmienten los datos porque hay tanto hombres como mujeres con hijos en las más altas posiciones de responsabilidad); 2/ continuidad de carrera como imprescindible (también falso porque hay muchos hombres directivos que han tenido ausencias temporales del trabajo) y 3/ carrera secuencial escalón a escalón (los datos muestran que esto es cierto pero sólo para las mujeres porque muchos hombres directivos han escalado varias posiciones simultáneamente).

Además de detallar esas ideas preconcebidas, el estudio se detiene en la identificación y caracterización de 3 mentalidades básicas entre los hombres directivos:

1/ Mentalidad conservadora. Consite en un rechazo a la presencia de mujeres per se. Aunque no lo compartan en público, estos hombres creen que el mundo empresarial es conservador por naturaleza y requiere de ejecutivos con una familia estable que proporcione un adecuado «descanso del guerrero». Consideran que las mujeres que optan a la cima tienden a ser demasidado rudas con los demás, y no consideran que tengan buenas competencias sociales. Esta mentalidad conservadora excluye a las mujeres en nombre del buen funcioamiento del sistema económico y de la tradición.

2/ Mentalidad emancipada. Estos hombres creen de verdad en la igualdad de derechos a todos los niveles. Sin embargo, consideran que los puestos de primer nivel requieren mucha dureza porque hay que lidiar con la presión de los resultados a corto plazo. Y ahí las mujeres no se manejan bien: no tanto porque no puedan ser duras, sino porque eso no es lo que se espera de ellas ni el ambiente en el que se han socializado. Los hombres comparten unos rituales verbales por los que alardean de sus éxitos personales y se hacen demostraciones de poder y dureza (como todos esos abrazotes y golpetadas). Ellas, en cambio, carecen de todo ese aprendizaje y cuando juegan duro son objeto de severas críticas. Este tipo de mentalidad masculina, aunque cree en la igualdad, considera que son los roles sociales los que excluyen, en la práctica, a las mujeres de los primeres niveles organizativos.

3/ Mentalidad individualista. Estos hombres piensan que el género no importa; sólo cuenta la personalidad individual. Para ellos, lo único que realmente ocurre es que muchas mujeres deciden optar por la familia y no quieren, en realidad, desarrollar carrera directiva. En definitiva, hay pocas mujeres dispuestas a llegar a la alta dirección. Las empresas no tienen arte ni parte en esta historia. Corresponde, en todo caso, a la sociedad y los políticos poner en marcha acciones para cambiar ese estado de cosas. Esta tercera mentalidad excluye a las mujeres bajo la asunción de que son ellas las que no quieren llegar.

Los 3 tipos de mentalidades descritos coexisten en las mismas compañías. Forman parte de un ecosistema mental que se manifiesta con distintas formas y excusas cuando llega el momento de la verdad de tomar una decisión sobre un nuevo nombramiento en un puesto ejecutivo. Este estudio ayuda a entender mejor qué circula por las cabezas de muchos directivos y a partir de ahí desarrollar estrategias para involucrar a los hombres en la igualdad de género en las empresas. Porque sin ellos, no habrá avances. Pero sería un error sacar como conclusión que el problema de las mujeres en la empresa son los hombres. Es más bien la organización del trabajo, la definición del liderazgo, y las ideas sobre el género, que tanto hombres como mujeres compartimos por socialización, lo que realmente mantiene el estado actual de cosas.

Igualdad de género: ¿política o estrategia de negocio?

El género impregna nuestras vidas. Es política pública y debate social, pero también estrategia empresarial y mercado de consultoría. Sin embargo, los lenguajes y estrategias que se siguen en cada una de esas esferas son radicalmente distintos. La lógica empresarial y la lógica de la administración pública respecto a la igualdad de género siguen a menudo caminos separados, casi irreconciliables.

Muchos factores inciden en ese desencuentro. De un lado una administración que no siempre es capaz de explicar con eficacia por qué promueve determinadas medidas, como la vapuleada Ley de Igualdad que generó un rechazo desproporcionado entre el mundo empresarial. De otro lado, unos representantes empresariales que a menudo no distinguen entre posición política y visión de negocio y todavía confunden la «igualdad de género» con el hippismo y el feminismo de hace décadas; por ellos no pasan los años.

Tenemos debate sobre las políticas públicas en materia de igualdad de género para largo. Aunque genere cansancio, lo innegable es que persisten las «desproporciones» entre hombres y mujeres en los puestos de responsabilidad. Para muestra el último informe de la Comisión Europea, More women in senior positions – key to economic stability and growth, de Enero de 2010, que además de constatar la brecha en los niveles de representación, pone el acento en la pérdida de eficiencia económica que eso supone para las economías europeas. Efectivamente, a mayor brecha de género en un país, menos competitividad económica, como muestra el Global Gender Gap Report 2009 del World Economic Forum.

Poner en el centro del debate los factores económicos es la clave para acercar a los responsables políticos y las empresas. Ese planteamiento fue el elegido para celebrar la Jornada «La igualdad entre mujeres y hombres como base del crecimiento y del empleo» en el marco de la actual presidencia española de la UE. La jornada fue la antesala de la Reunión Informal de Ministros/as de Igualdad celebrada en Valencia, en cuya página web se encuentran todas las presentaciones realizadas.

Adjunto abajo las diapositivas que yo utilicé para ilustrar la necesidad de acercar lenguajes entre administración y empresa. Por ejemplo, en la empresa hablamos de diversidad y no de igualdad, de motivos de negocio y no de justicia social, o de objetivos y no de cuotas. Estos cambios sustanciales en el lenguaje no pueden hacer olvidar que en la base de las estrategias públicas y privadas hay objetivos coincidentes. «Emplead@» y «Ciudadan@» son simplemente dos dimensiones o roles sociales de las mismas personas: hombres y mujeres, que contribuyen a la rentabilidad empresarial y a la eficiencia de un sistema económico y social capaz de generar tanto riqueza como bienestar.

En esa ecuación del bienestar común hay que lograr encontrar además el papel de la economía no remunerada de muchas mujeres, como apuntaba en la jornada María Angeles Durán, Directora de la Cátedra UNESCO de Políticas de Igualdad. En su opinión, El PIB no recoge la economía invisible que tanto contribuye al bienestar social y ese olvido nos hace confundir a menudo las mejoras monetarias con las mejoras reales de la población. En la mayor parte de los análisis macroeconómicos la economía se iguala al mercado de trabajo. Pero ahora vivimos más y nuestras vidas laborales representan tan sólo un determinado % del total de nuestras vidas, como mucho la mitad. En la actualidad, la Administración y el debate social parece demasiado centrado en vincular igualdad y conciliación desde una perspectiva de corresponsabilidad en la crianza de hijos pero en opinión de esta socióloga, urge prestar atención a las tendencias demográficas y la explosión de cuidado de dependientes mayores que se avecina. Frente a la demanda del cuidado de niños, que es previsible, y tiene el soporte del sistema educativo tras los 3 primeros años, la demanda del cuidado de mayores dependientes puede durar hasta 20 años y en la actualidad es absorbido en el 84% de los casos por mujeres.

A la Admistración Pública le cuesta entender el lenguaje empresarial, pero es crítico que lo haga para sumar a las empresas como los verdaderos agentes de cambio social que son. Y las empresas, y los empresarios, tienen que entender que corresponde a los responsables políticos legislar cuando el mercado directamente no soluciona los problemas de todos. La realidad muestra que no se avanza hacia la igualdad de género en los puestos de responsabilidad sólo como resultado de la oferta/demanda del talento disponible, porque ahí están los datos: ellas salen preparadísimas y dispuestísimas de los centros académicos y sin embargo no llegan a los puestos altos, ni en las empresas, ni en la universidad ni en la Administración. Y esto no es sólo un problema de España. También Alemania, Francia o Reino Unido, con gobiernos de distintos signos políticos, estudian sus propias leyes de igualdad y con ellas la posibilidad de introducir sistemas de cuotas. El debate sobre cual es la mejor manera de acelerar la verdadera meritocracia sigue vivo y es global, como demuestra el reciente análisis en el New York Times: Using quotas to raise the glass ceiling. Queda debate para rato.