Gestión Empresarial – Página 3 – Diversidad Corporativa

8 meses de silencio y 8 años de Diversidad Corporativa

Estos últimos meses han sido demasiado intensos, incluso para mi, que tiendo a la hiperactividad personal y profesional. La fusión entre Lafarge y Holcim está resultando extenuante y emocionante a partes iguales. Por momentos, me tiene consumido por la frustración, pero también, muy a menudo, me encuentra con la adrenalina disparada ante tantas novedades. Así las cosas, dudo entre echar el cierre a este blog, porque la vida no me da para más, o relanzarlo y ponerme algún objetivo de publicación mínimo en el que pueda compartir todos esos proyectos en los que ando ocupado.

Mientras resuelvo mi duda existencial, he pensado que, al menos, debía festejar el octavo aniversario del blog. Su anterior cumpleaños fue el de 2012, cuando el blog tenía 4 años de existencia. En aquella ocasión opté por la nostalgia con una recopilación de entradas anteriores, pero esta vez prefiero compartir qué ha pasado en estos meses de silencio.

Entre la fusión y la fisión

La fusión de Lafarge y Holcim, los dos gigantes mundiales de materiales de construcción, se estudiará en las escuelas de negocio, estoy convencido. Es más, estoy casi dispuesto a escribir yo mismo el «case study» de esta «fusión entre iguales». Si bien las compañías tenían buena complementaridad geográfica y buenas razones financieras para fusionarse, lo cierto es que sus diferencias de modelo de negocio, operativo y cultural no podían ser más abismales.

Por un lado, el estilo francés big-picture, todo estrategia y grandes ideas, encaja mal con la eficiencia suiza, su atención a los detalles y a las fechas claras y fijas. Pero es que, además, la visión del negocio no era exactamente la misma. De un lado, Lafarge apostaba por la investigación y el desarrollo de nuevos materiales y soluciones para la construcción, y de otro, Holcim, se veía más como una empresa cementera clásica, viendo el cemento como un producto indiferenciado («commodity») que simplemente hay que producir a bajo coste.

Las tensiones de la fusión han quedado reflejadas en la prensa internacional y, en opinión del Financial Times, las diferencias de ego han estado a punto de hacer fracasar todo el proceso. No me extrañaría, además, que aún se sucedan cambios significativos en el grupo, porque todavía estamos lejos de la estabilidad.

Creo que uno de los grandes errores de esta fusión ha sido la falta de un papel más activo y estratégico por parte de Recursos Humanos. Uno de los motivos ha sido la decisión de redimensionar la función al mismo tiempo que se reorganizaba todo el grupo. Es decir, pretender hacer todo de golpe y poner en marcha la nueva organización en una sola fase. De esa manera, el personal de Recursos Humanos ha estado con una gran incertidumbre sobre su futuro, sin saber si se iban o se quedaban, en un momento en el que tenían que contribuir a estabilizar el resto de la empresa.

Entre París y Zürich

Por mi parte, mi futuro profesional no se definió hasta diciembre. Varias cosas me inquietaban, principalmente el alcance de mi puesto, y la localización geográfica. Finalmente todo se clarificó y ahora soy responsable de un área amplia dentro de Talent Management, cubriendo los temas de Selección, Engagement, Employer Branding, y Diversidad e Inclusión.

He renombrado el batiburrillo de funciones del que soy responsable como Adquisición de Talento e Inclusión. Por un lado, quería soltar la palabra «diversidad» que cada vez me parece más problemática porque genera demasiada confusión y evoca intereses contrapuestos y, por otro lado, quería reforzar el foco del área hacia el area de «Talent Acquisition», es decir, la parte estratégica de la selección de personal.

El nuevo puesto me tiene a caballo entre París y Zürich, alternando semanas en cada una de las dos sedes corporativas, y enredado en jornadas interminables para sacar adelante varios proyectos:

El diseño e implementación global de una encuesta a empleados sobre sus percepciones sobre la fusión y la creación del nuevo grupo, LafargeHolcim.
La puesta en marcha del nuevo portal de carreras de la empresa
La creación de una comunidad de práctica global con los recruiters, principalmente aquellos que utilizan LinkedIn, de cuyo valor corporativo hablé hace unos meses.
El establecimiento de nuevos objetivos de equilibrio de género y la creación de la nueva hoja de ruta para la diversidad en la empresa.

Son semanas de jornadas largas y a menudo domingos a los que tengo que arañar varias horas de trabajo. Y con todo, lo estoy disfrutando. Tengo sensación de ebullición, de redefinición, de creación, cosas habitualmente difíciles de encontrar en las grandes multinacionales, y eso dispara mis niveles de adrenalina y me mantiene contento. Por ahora.

3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un «avance» global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino? No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas. Aquí van algunas.

Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para «ayudarlas». El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia. Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Las mujeres no tienen ambición

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el «éxito» de manera diferente. Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas «lobas» que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios «intereses de género», así que prefieren adoptar un plano más discreto. Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK. Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas. No se trata de «ayudar a las mujeres» a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado. Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

Liderazgo Inclusivo

Vivo tiempos de fusión en mi empresa. Son semanas de incertidumbre y jugosos titulares de prensa. Al margen de mi implicación en los equipos de integración que preparan la fusion, de los que hablaré en el futuro, continúo desarrollando el plan de trabajo para el área de Diversidad e Inclusión que expliqué hace unos meses. Uno de sus ejes de actuación es crear un curriculum de formación dirigido a desarrollar un estilo de liderazgo inclusivo.

Gestionar talento diverso es la realidad innegable a la que se acabará enfrentando la mayor parte de los responsables de equipos. El Center for Talent Innovation asegura que sólo un 10% del talento disponible globalmente son hombres occidentales. El resto, el 90%, está compuesto por mujeres y/o talento multicultural. Asegurar que esta eclosión de diferencias se transforme en buenos resultados empresariales pasa por que los líderes sepan generar inclusión en los equipos.

Sentirse únicos y pertenecer

La inclusion siempre ha sido un concepto algo elusivo. Suena bien pero resulta complicado explicarlo en términos prácticos sin que parezca que simplemente nos referimos al “buen rollismo” en el trabajo. Afortunadamente, la investigacion en psicologia social esta ayudando a operativizar el concepto de manera que podamos explicarlo, y desarrollarlo mejor en las empresas.

Básicamente, nos sentimos incluidos cuando nos hacen sentir que somos únicos pero al mismo tiempo que formamos parte del grupo. Es decir, necesitamos sentirnos valorados por algo que aportamos de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad, un estilo… pero al mismo tiempo sentir que somos parte del equipo, que estamos integrados y que cuentan con nosotros. Esa doble dimensión de la inclusión queda ilustrada en el esquema siguiente:

Por oposición con la inclusión, la exclusión se define como la ausencia de pertenencia al equipo y la no valorización del individuo. Es importante también observar las otras dos posibilidades del cuadrante: asimilación y diferenciación, para no confundirlas con la verdadera inclusion. Así, podemos tener equipos con fuerte cohesión de grupo en los que las diferencias individuales son suprimidas para potenciar la conformidad y la pertenencia (asimilación). En el extremo opuesto, podemos tener situaciones en las que alguien tiene un talento único, y por ello se le valora, pero no llega a formar parte del equipo (diferenciación).

Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos, por lo tanto, que generar en nuestros equipos un doble sentimiento de pertenencia y unicidad. Pero, ¿cómo hacemos eso?

El modelo EACH y los sesgos inconscientes

Una investigacion de Catalyst desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión: Empowerment (dejar hacer), Accountability (confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados), Courage (actuar con convicción, asumiendo riesgos), y Humility (admitir errores y críticas). Hay un curso en edX que ayuda a profundizar en este modelo EACH y sus 4 habilidades de liderazgo.

Además de desarrollar nuevos comportamientos, los líderes inclusivos tienen que intentar minimizar sus sesgos inconscientes, de los que ya hablé en otra ocasión. No se engañan con falacias del tipo “yo trato a todo el mundo por igual” o “no hago diferencias entre hombres y mujeres». Saben que los humanos percibimos la diferencia automáticamente, como muestra el test stroop de abajo. Para realizar la prueba hay decir en voz alta, y rápidamente, los colores de la serie que se muestra a continuación:

La tarea es sencilla, así que probablemente no toma demasiado tiempo. Ahora hay que repetirla de nuevo, diciendo en voz alta, y rápidamente, los colores de esta nueva serie:

Aunque la tarea sigue siendo igualmente sencilla, esta segunda prueba probablemente ha requerido más tiempo y ha generado algún error. El ejercicio muestra que nuestros cerebros perciben la diferencia, y cuando la información no es congruente con lo que esperamos necesitamos un tiempo adicional para procesarla.

Tenemos que admitirlo: percibimos el género, el color, la edad y la (dis)capacidad de las otras personas, y por ello, somos vulnerables a los estereotipos y sesgos que tengamos sobre los distintos grupos. A todos nos pasa. Simplemente tenemos que aprender a procesar la información sobre las personas más lentamente, para no dejarnos llevar en automático. Esto es especialmente relevante cuando estamos tomando decisiones de selección, promoción o asignación a un proyecto relevante. Si pese a todo sigues pensando que esto no va contigo, porque tú no tienes sesgos y eres una persona muy justa, dedica, por favor, 5 minutos a hacer un IAT y luego vuelve a leer la entrada.

Los límites del individualismo: desempeño en red

Tenemos un problema, quizás varios, con los sistemas de gestión por objetivos y la evaluación del desempeño en las empresas. Se supone que son la piedra angular que permite alinear objetivos empresariales y contribuciones individuales, y a partir de ahí identificar a los mejores, retribuirlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo. Sin embargo, hacen agua por todas partes y con ello contribuyen al descrédito general de la función de Recursos Humanos.

Un mundo lleno de falsas curvas

En los últimos años han proliferado los artículos explicando por qué los sistemas de gestión del desempeño fracasan. Hay razones para todos los gustos y listas de todos los tamaños: tres, cinco, o incluso diez razones. Lean y escojan. En todo caso, el acuerdo generalizado es que los sistemas de gestión del desempeño no funcionan. Hasta los directivos de Recursos Humanos lo reconocen. El 86% está haciendo cambios en el sistema o piensa hacerlos en breve, de acuerdo con un estudio de CEB, y tan sólo un 23% cree que el sistema actual refleja adecuadamente las contribuciones de los empleados.

Parece que pese a tanta «diferenciación» y ranking entre empleados al final no sabemos quienes son los mejores. No existe esa distribución perfecta en «campana» entre unos pocos empleados con bajo desempeño, una mayoría de regulares-buenos-muy buenos, y una reducida élite de super-estrellas. Santi García apunta a una realidad con curvas alternativas y más complejas, pero más allá de la exactitud matemática de la función de distribución, el problema es que los ranking (sobre todo si son de distribución forzada) acaban creando un entorno de trabajo tóxico, en el que prima la competencia en lugar de la colaboración que se requiere hoy en las empresas. Claro que siempre habrá opiniones para todos los gustos: Marissa Mayer en Yahoo ha implantado recientemente un sistema de ranking forzado.

El trabajo en red

El problema general es que los sistemas de gestión del desempeño no responden a la realidad del trabajo actual. Ahora tenemos plantillas más dispersas geográficamente, estructuras más matriciales, y cambios generacionales y tecnológicos que confluyen en un trabajo cada vez más interconectado con los demás. Además, las cargas de trabajo individuales no han parado de crecer en estos últimos años de recesión, fruto de una presión creciente sobre los costes y las estructuras laborales, y hemos llegado al límite de la lógica «que cada empleado trabaje más» sin que cambiemos los fundamentos de la gestión.

Mejorar los resultados empresariales a partir de aquí va a requerir una lógica distinta, y comprender que hoy el «desempeño excepcional» se consigue a partir de una buena contribución individual y una clara contribución al desempeño de los demás.

Es necesario que desarrollemos la capacidad de los empleados para mejorar no sus propios resultados individuales sino los de sus compañeros de trabajo. En la actualidad, la mayor parte de los empleados muestra un buen desempeño individual pero sólo un 20% presenta un alto desempeño en red, según el estudio «Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment«.

De las actividades a las relaciones

El fracaso fundamental de los sistemas actuales de gestión del desempeño es que no identifican a los «contribuidores en red», ese pequeño porcentaje de empleados que contribuye a los resultados de sus compañeros de forma significativa. No se trata de un determinado grupo generacional (Generación Y) ni de una cuestión de género (mujeres más colaboradoras que los hombres). En realidad es cualquier persona capaz de entender las prioridades y realidades de los demás y vincularlas a su propio trabajo para priorizar y maximizar los resultados conjuntos.

Este «conocer el trabajo de los demás» va más allá de las ocasiones de socialización y requiere inversión en tiempo y conocimiento del contexto organizativo. De hecho, los empleados que llevan más tiempo en la organización tienen una contribución en red más alta que los que sólo llevan un par de años. Me temo que son malas noticias para los que han diezmado las estructuras deshaciéndose de empleados con experiencia y creen ahora que podrán comprar alto desempeño de forma rápida en el mercado.

A partir de ahora vamos a necesitar también definir los puestos de trabajo de otra forma. Las descripciones de puestos basadas en listas de actividades son cada vez menos útiles. En su lugar, es necesario describir las responsabilidades y las interacciones clave dentro de la empresa para llevarlas a cabo. Es decir, hacer explícito el carácter colaborativo del puesto, qué otras personas deben estar involucradas en el trabajo y cómo éste a su vez impacta a otros en la empresa. Hay que cambiar el foco desde las actividades a las relaciones y ayudar al empleado a manejarse en esa nueva complejidad en red. Ahí tendrán que jugar un rol fundamental los líderes, facilitando las conexiones adecuadas y aumentando la transparencia para proporcionar la máxima información posible sobre el contexto organizativo. En definitiva, tendrán que convertirse, a su vez, en auténticos líderes en red.

El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo, se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad, no se trata de revalorizar el modelo de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo. Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico «Who will lead and who will follow?» desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad. La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una «manada» y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del «liderazgo en red». Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 «The Rise of the Network Leader«.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de «mandar»).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un «pool» de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.