Diversidad Cultural – Diversidad Corporativa

Liderazgo Global

En estos últimos meses de ausencia del blog, he realizado largos viajes de trabajo a Canadá y Australia y he finalizado un máster en Management Intercultural en París. Esta combinación de experiencia internacional, tanto académica como práctica, ha despertado mi interés por el llamado «Liderazgo Global».

En los últimos años, las empresas han acelerado su interés por expandirse a nuevas zonas geográficas debido al desplome del consumo interno en los países occidentales con la crisis. Se buscan fuera nuevos mercados pero también bases operativas con menores costes laborales. En paralelo ha crecido la preocupación por no tener los líderes con el perfil necesario para impulsar esa agenda internacional. Se buscan ejecutivos (y algunas ejecutivas) que puedan generar negocio en otros entornos culturales o que sean capaces de gestionar equipos distribuidos en amplias zonas geográficas.

El perfil de los líderes globales

Muchos artículos, anglosajones en su inmensa mayoría, asimilan el liderazgo global a una especie de super-perfil de directivo, alguien que tendría las competencias mágicas para operar con éxito en distintos mercados. Lo cierto es que esas listas de competencias reflejan una visión única de lo que significa ser un líder a nivel internacional, y eso no encaja bien con la gran variedad de funciones y contextos existentes. Es una falacia pensar que podemos aislar una lista de super-poderes que puedan predecir el éxito en todos los mercados o en todas las industrias. Esa idea es simplemente un mito, como bien afirma el artículo Developing Global Leaders de McKinsey.

Sin embargo, en lugar de definir unas competencias a priori, es posible hacer el camino inverso, analizar de manera empírica a aquellos líderes con responsabilidades internacionales y determinar cuales tienen mejores resultados y por qué. Esa es la aproximación del estudio The Global Leader del Corporate Executive Board (CEB) a partir de una muestra de 12.000 directivos. En general, todos gestionan un entorno más complejo que el de los directivos locales: tienen más gente que no les reporta directamente, más abanico de responsabilidades y muchos más «stakeholders» o grupos de interés. El grupo de «mejores líderes globales» es capaz de obtener buenos resultados de negocio y de gestión del talento tanto a corto como a largo plazo, pero el problema es que son muy pocos: tan sólo un 18% a nivel mundial.

El estudio ha demostrado que no existe un perfil personal particular en ese selecto grupo. Así, por ejemplo, tener padres o pareja de otros países, o hablar el idioma local no son factores de diferenciación. Lo que de verdad marca la diferencia son las aspiraciones, las competencias y las actividades.

A nivel de aspiraciones, los/as «mejores» están motivados por crecer en su perfil de liderazgo, más que en la oportunidad directa de trabajar en el extranjero. En cuanto a las competencias, la clave es la influencia. Curiosamente, las habilidades interculturales pueden hacer fracasar pero no son, en si mismas, un factor de diferenciación de los mejores líderes globales. Finalmente, en el apartado de actividades, la diferencia está en el tiempo que pasan los mejores con los clientes locales y con otros líderes internacionales con los que compartir experiencias.

Implicaciones para Recursos Humanos

La guía desarrollada a partir del estudio pone de manifiesto algunas implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En primer lugar, hay que desterrar algunas ideas preconcebidas. Para ser un buen líder global no se necesita experiencia internacional previa (más de la mitad de los «mejores» están en su primera asignación). Por otro lado, como hemos visto, hablar la lengua local ayuda pero no garantiza la obtención de los mejores resultados, como tampoco lo hace el conocimiento de la cultura local.

En base a las evidencias disponibles, los programas de recursos humanos deben focalizarse en cuatro áreas:

Explicar cómo el rol global va a ayudar a la carrera del directivo/a. El foco no debe ser vender la experiencia internacional en sí misma, sino explicar claramente la ampliación de responsabilidades que supone y cómo eso encaja en la carrera futura (incluyendo cierta claridad en las opciones que se abren a la vuelta).

Ofrecer alternativas a la expatriación total para evitar la barrera que supone la movilidad para muchas personas (y especialmente, el talento femenino). Hay todo un abanico de posibilidades de gestión internacional, desde viajes largos, de varias semanas, a expatriaciones cortas, de pocos meses, que permiten ajustar necesidades de negocio y personales.

Desarrollar las habilidades de influencia. Se necesitan líderes internacionales con un estilo más colaborativo y menos autocrático y la mejor forma de desarrollarlo es asignarles proyectos multifuncionales, en los que tengan que conseguir resultados a partir de equipos que nos les reportan directamente.

Por último, hay que crear redes de networking para facilitar que las personas con nuevas responsabilidades internacionales puedan pasar más tiempo con clientes, para entender el mercado local, pero también con sus pares en otras áreas de negocio para discutir cómo mejor implantar las estrategias localmente.

No hay listas mágicas de competencias globales pero, en su lugar, Recursos Humanos puede, con estas iniciativas, crear las condiciones para que las empresas desarrollen el talento que necesitan para su expansión internacional. Para ello, no conviene confiar en la sabiduría popular sino aprovechar las evidencias de las que ya disponemos.

Elaborar Planes de Diversidad en Africa

La empresa en la que trabajo actualmente presenta algunos de los casos más extremos de diversidad cultural que se pueden encontrar en el mundo empresarial. Así, junto a sedes corporativas en grandes capitales como Londres, París, Montreal o Singapur, algunas de las operaciones se desarrollan en zonas rurales, a menudo remotas, de países como Mozambique, Mongolia, Peru o Indonesia. Incluso en países desarrollados como Canadá o Australia, las explotaciones mineras se encuentran a menudo en zonas de población indígena. Creo que sólo el sector de Recursos Naturales (Petróleo y Minería) presenta este tipo de «encuentros en la tercera fase». Es sin duda el entorno de trabajo ideal para el master que estoy haciendo en Cross-Cultural Management.

Nuestra estrategia de diversidad actual pasa por la elaboración de planes de diversidad locales y eso significa desarrollar un acercamiento adecuado a países muy distantes económica y culturalmente. Pasé una buena parte del final del 2012 planificando y realizando un viaje a Namibia y Sudáfrica, en el que poder testar el planteamiento general y quiero compartir aquí las tres fases que considero fundamentales para que un plan de diversidad local no se convierta en un ejercicio de «paracaidismo de la central».

1/ Estructurar las conversaciones

Gestionar la diversidad en una gran empresa supone diferenciar entre lo que deben ser prioridades globales comunes (por ejemplo, la «diversidad de género») y planes de acción locales. Estos últimos, vinculados al negocio, permiten asegurar la implicación de los líderes sobre el terreno, ya que sin ellos no es posible crear una «cultura de inclusión» dónde se saque partido a las diferencias.

El plan de diversidad local se puede estructurar en dos componentes, Talento y Cultura, como muestra el esquema de abajo. La idea es que las «cajas» sirvan para organizar temas de conversación y áreas a explorar. En rojo aparecen las áreas señaladas como «mínimos» por corresponder a prioridades globales que requieren algún tipo de traducción o ejecución al nivel local.

En el componente de «Talento» la idea es identificar, en cada país o operación, que «colectivos» son los prioritarios y diseñar acciones en las áreas de selección, desarrollo y/o retención, según sea necesario en función de un análisis previo de la plantilla. Las acciones para promover la diversidad de género (en rojo) y el desarrollo de talento local (es decir, reducir la necesidad de expatriados) pueden ser componentes comunes a todos los países.

En la sección de «Cultura» algunos de los temas a explorar son la existencia o no de programas de «acogida» (una herramienta básica para crear una cultura de inclusión desde la incorporación a la empresa) y opciones de «flexibilidad» (sin ella es difícil gestionar la diversidad). Dedicaré alguna entrada en el futuro a detallar los otros elementos: el apartado de «formación» que aparece en rojo y lo que llamamos «índice de inclusión», elaborado a partir de la encuesta interna de empleados.

2/ Conocer el contexto socio-político de la diversidad

A la hora de elaborar un plan de diversidad local es necesario conocer mínimamente el contexto socio-económico del país, y en particular las «líneas de fragmentación» ya sean raciales, religiosas, o de clase.

En el caso de Namibia y Sudáfrica, lo fundamental es entender que son dos países marcados por la experiencia de la segregación racial bajo el Apartheid. Todas las leyes de Sudáfrica eran de aplicación también en Namibia, ya que el país funcionó de facto como una provincia sudafricana hasta que consiguió finalmente la independencia en 1990, cuando ya el régimen nacional-racista se estaba desmoronando. En ese sentido, el Apartheid Museum de Johannesburgo debería ser de visita obligada para cualquiera que haga negocios en esos países.

El pasado reciente marca las legislaciones actuales de estos países sobre igualdad de oportunidades de grupos «previamente en desventaja», todo un eufemismo para referirse a la raza, el género y la discapacidad. Estas medidas legales explican también el sentimiento de «grupo en extinción» que tienen muchos hombres blancos, y que sin duda hay que tener también en cuenta en un plan de diversidad que «incluya» a toda la plantilla.

Es importante también documentarse un poco sobre la actualidad política y económica en el país. The Economist es una buena fuente de información porque sus análisis son de calidad y cubren todo el mundo. En este caso los artículos Happy but unequal Namibia y South Africa sliding downhill proporcionan buenas claves para entender el boom económico relativo de Namibia y la espiral descendente de Sudáfrica, empujada por la corrupción y el aumento de las desigualdades.

3/ Explorar la cultura local

El tercer elemento a tener en cuenta para elaborar un plan de diversidad en un país es el acercamiento directo a la cultura local. En mi caso participé en un tour cultural en uno de los «black-townships» de Namibia, uno de los guetos negros creados durante el apartheid. Durante 4 horas te explican en detalle la organización del barrio y como cada tribu tenía una zona asignada con un tipo de vivienda determinada. Así, un lado de la calle podía ser asignado a los Nama, con viviendas de una sola habitación y baño exterior, y la acera de enfrente a los Herero, cuyas casas disponían de dos habitaciones y baño interior. Un sistema de segregación pensado para contribuir a las diferencias tribales.

El recorrido incluye encuentros y conversaciones con familias de distintas tribus y también una mini-clase de clicks, esos chasquidos tan característicos de las lenguas khoisán, presentes en el sur del continente. Conocer los clicks permite pronunciar correctamente, o al menos intentarlo, el nombre de los interlocutores locales (incluyendo a los compañeros de empresa). En fin, todo muy recomendable, y un básico no sólo para los «expatriados» sino también para cualquier empleado como parte de ese «plan de acogida» que he mencionado antes.

Buscar formas de tener contacto con la comunidad local contribuye a ganar credibilidad. Al final, la «competencia intercultural» hay que construirla sobre la base de documentarse sobre el país y de tener experiencias directas, algo que una empresa como la mía, obsesionada con la seguridad, tiende a ver como potencialmente peligroso.

Diversidad cultural y austeridad mental

Vuelven con fuerza los estereotipos nacionales: los españoles y demás sureños son unos vagos, los alemanes, super trabajadores y también un poco nazis, los argentinos unos ladrones y los griegos son directamente lo peor. Con la ayuda de políticos, periodistas y tertulianos varios, atribuimos a cada país una identidad cultural muy definida, y negativa, a pesar de que los datos desmientan esas simplezas. Son tiempos de austeridad neuronal en los que triunfan los topicazos.

Encerrar a las personas en sus identidades nacionales es un peligro que la gestión de la diversidad cultural en las empresas debe evitar, particularmente en Europa, dónde se huye de las categorías raciales y étnicas del modelo anglosajón, y en su lugar se recurre a la gestión del origen nacional, como comenté en la entrada Diversidad Racial y Cultural.

La cultura como suma de dimensiones

El modelo dominante sobre diferencias culturales en la empresa es el de Geert Hofstede, al que he aludido en varias ocasiones. Este sociólogo holandés analizó distintas filiales de IBM en todo el mundo a finales de los 70 y cuantificó las diferencias culturales entre países alrededor de 5 escalas (individualismo-colectivismo, distancia jerárquica y otras). Su investigación fue pionera y sirvió para hacer medibles las diferencias culturales, y de esa forma cuestionar la pretendida universalidad de los modelos de gestión basados en «best practices» iguales en todo el mundo.

La concepción de la cultura nacional como algo cuantificable e inmutable es el preferido por los consultores en gestión intercultural, aunque el número de dimensiones y su descripción puede variar. Así Fons Trompenaars, otro conocido consultor intercultural, habla de 7 escalas de resolución de «dilemas culturales». En todo caso, los modelos cuantitativos parten de la base de la cultura como algo estable en un país-territorio y causal, que determina como se comportan sus habitantes. Las puntuaciones en las distintas dimensiones sirven para describir esa foto fija y determinista.

La cultura como universo de significados

Hay otra forma de ver las culturas: concebirlas ante todo como un universo de significado compartido, un marco de referencia para interpretar las situaciones y determinar cuales son las formas legítimas de ejercer el poder, y por tanto, lo que se considera digno o inaceptable en una relación laboral. Esta corriente está liderada por Philippe d’Iribarne y su grupo de investigación en Francia.

Desde este planteamiento más cualitativo, se explica que la cultura americana, y desde ahí el modelo de gestión empresarial dominante, se basa en una lógica contractual. Todo se puede reducir a relaciones cliente-proveedor, con una clara definición de derechos y obligaciones. Sin embargo la cultura francesa, y en gran medida las culturas mediterráneas, está basada en una lógica del honor, en la que cada persona ocupa un rango definido y cualquier relación de subordinación, real o percibida, es juzgada como indigna y por tanto combatida. Así, desde una mentalidad francesa siempre será más digno oponer resistencia que asumir los dictados de otro… aunque sea un cliente.

Entender una cultura no es, por tanto, conocer su «perfil tipo» sino entender cual es el marco de interpretación de la realidad, para desde ahí hacer los ajustes pertinentes que garanticen la efectividad del modelo de gestión empresarial.

La gestión de la diversidad cultural, entre el estereotipo y la inacción

Las empresas hacen frente a la complejidad de la diversidad cultural moviéndose entre dos extremos. Por un lado, no hacer nada, y confiar en la capacidad de adaptación de empleados y directivos en función de su perfil personal más o menos flexible. Por otro lado, contratar alguna herramienta online como el Country Navigator de TMA World que sigue un enfoque cuantitativo de las culturas y permite “hacer click” y extraer el perfil tipo de cada país y compararlo con el propio perfil personal. El riesgo de este tipo de descripciones cuantitativas de las culturas es que las puntuaciones medias de un país no dicen nada sobre los individuos concretos y en ocasiones acaba simplemente reforzando los estereotipos nacionales.

La complejidad para cualquiera que trabaja en un entorno intercultural es comprender y respetar la norma cultural grupal pero relacionarse con individuos concretos y complejos que pueden estar bastante lejos de la misma. Cada empleado es el resultado de su pertenencia a múltiples grupos sociales (país, región, organización, profesión…) y de su propio recorrido vital y personalidad.

En las empresas no gestionamos culturas, gestionamos personas. Por tanto, la gestión de la diversidad cultural tiene que servir para abrir los estilos de gestión y desarrollar la llamada Cultural Intelligence, una competencia personal que permita adoptar un estilo de interacción con los demás más flexible. La clave es dotarse de marcos de referencia más amplios para abordar la realidad laboral y evitar encasillar a las personas en unas supuestas identidades nacionales estrechas.

4 años de Diversidad Corporativa

El cuarto aniversario de este blog coincide con un momento de transición profesional, a caballo entre Londres, dónde esta mi nuevo trabajo, y París, dónde sigo un máster en Intercultural Management, con clases viernes y sábados cada 2 semanas. Es probable que estos dos cambios se reflejen en los contenidos del blog a futuro, con un incremento de contenidos interculturales y un menor foco en género. No celebraba el cumple-blog desde su primer año, cuando conté las aventuras de sus inicios, pero creo que este es un buen momento para hacer balance de los 4 años transcurridos y ofrecer un resumen de algunas entradas «básicas» para entender esto de la diversidad.

Entradas más leídas

Tener muchas visitas no es garantía per se de que el contenido sea bueno sino principalmente de un buen posicionamiento en el buscador de Google. En cualquier caso, para los curiosos, estas son las 3 primeras de Diversidad Corporativa:

– Gestión empresarial centrada en las relaciones. Explica el modelo desarrollado por Chip Conley en su cadena hotelera, inspirado en la pirámide de Maslow, que plantea cómo cubrir los diferentes niveles de necesidades de empleados, clientes y accionistas en cualquier empresa.

– Códigos Culturales. Introduce el planteamiento, con toques psicoanalíticos, alrededor de los significados emocionales que las diferentes culturas otorgan a algunos conceptos: por ejemplo la «comida» como combustible para los americanos y como «refinamiento» para los franceses.

– Outliers, talento excepcional. Revisa el libro de Malcolm Gladwell sobre el talento verdaderamente atípico, que es básicamente producto del contexto en el que se ha desarrollado y mucha práctica, en torno a 10 mil horas.

Diversidad de género

El género es el punto de partida de las estrategias de diversidad en la empresa, básicamente por la claridad de su «business case» y su relevancia global. He escrito mucho sobre este tema en estos 4 años, pero estas son las entradas que considero más relevantes:

– A vueltas con el liderazgo femenino. Resumen de las principales investigaciones que correlacionan presencia de mujeres en la dirección con resultados financieros de las empresas, y aquellas que muestran por qué a pesar de ello las mujeres siguen teniendo complicado acceder a los puestos de mayor responsabilidad.

– 3 mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal. El título lo dice todo: caracterización a partir de una investigación en Alemania de las actitudes conservadoras, liberales o individualistas que mantienen los hombres respecto al género.

– Ellas compran y ellos venden, alrededor del marketing para mujeres.

– Cosas de mujeres, que explora las ventajas y limitaciones de los programas de diversidad dirigidos sólo a mujeres (conferencias, formación, mentoring…).

Otros dimensiones de la diversidad

A lo largo de estos años he tocado, con mayor o menor frecuencia, diferentes dimensiones de la diversidad para plantear cuales son los debates actuales y las líneas de avance:

– Diversidad racial y cultural, sobre la contraposición entre el modelo americano centrado en las diferencias raciales y el europeo en torno a las culturas nacionales.

– Empleados después de los 50 y la decadencia de la diversidad generacional, en torno al proceso global de envejecimiento y sus importantes implicaciones para las empresas, aunque no sea tan «cool» como hablar de la Generación Y.

– Avances en Diversidad LGBT y Dinamismo LGBT, dos entradas que recogen lo que está ocurriendo en torno a la diversidad por orientación sexual en las empresas, una evolución tranquila pero sin pausa, que refleja a nivel corporativo la mayor apertura social hacia este colectivo en muchos países.

En cuanto a la discapacidad tengo una asignatura pendiente. He escrito mucho menos sobre este tema porque es el área que menos he trabajado en estos años.

Flexibilidad y conciliación

La gestión de la diversidad y la flexibilidad en el trabajo están claramente conectadas, son parte del mismo proceso de transformación cultural en las empresas. Es imposible aumentar la diversidad de perfiles en la plantilla y los sentimientos de inclusión en el entorno laboral sin mejorar el acceso a opciones de flexibilidad en horarios, lugares y tipo de jornada, sin entender que cada empleado es único y tiene necesidades particulares de conciliación. Rescato aquí las entradas principales sobre este tema: Tendencias en conciliación, dilemas de la flexibilidad y razones y emociones en las políticas de flexibilidad.

HR: amores y sinsabores

Machacar a HR es uno de los deportes favoritos de la blogosfera. Mi relación es ambivalente. Llevo trabajando en el área de Recursos Humanos unos cuantos años, con acceso a líderes muy senior de la función. Me siento parte y quiero contribuir al debate sobre la evolución de Recursos Humanos desde dentro, entendiendo por dónde van los tiros y cuales son las oportunidades y peligros. Eso implica entender la evolución de la arquitectura general de la función, la dirección que lleva a futuro y el papel dominante de las estrategias de diferenciación. Desde ahí, entendiendo el modelo dominante, se pueden «deconstruir» los mitos y ritos de Recursos Humanos y encajar el valor de las estrategias de diversidad e inclusión.

De la felicidad a la reforma del capitalismo

Durante estos 4 años he escrito sobre muchos otros temas, como diferencias salariales, microdiscriminaciones, o felicidad en el trabajo, pero creo sinceramente que el gran hilo conductor es entender que estamos ante la necesidad de una transformación profunda de la forma de operar de las empresas para que todo este tinglado económico tenga sentido y no nos lleve al abismo social y/o ambiental. En ese sentido, me siento parte de una amplia comunidad, online y offline, que atraviesa sectores de actividad y países, comprometida con unas nuevas SuperEmpresas y un nuevo capitalismo, que genere grandes resultados empresariales pero no a costa del empleado. Me temo que eso nos llevará a tod@s algún tiempo, algo más que estos cuatro años de vida del blog, que representan apenas unas lágrimas en la lluvia.

¿Éxodo laboral? Movilidad e interculturalidad en Europa

Llevamos varias semanas de goteo incesante de datos sobre la salida de profesionales españoles hacia otros países. Cada nuevo artículo parece añadir más dramatismo que el anterior: Emigrantes otra vez, titula El País un reportaje en el que habla de «nuevos exiliados». Por su parte, El Mundo escoge 445 mil extranjeros y 63 mil españoles «huyeron» de España durante 2011 para ilustrar un supuesto «éxodo masivo por la crisis».

Los datos del éxodo laboral

Tras los titulares, la realidad de las cifras muestra un panorama bastante menos tremendista. Las 63 mil personas que «huyeron» en 2011 apenas suponen algo más del 1% de la cifra de parados, y eso asumiendo que todos los que se han ido lo han hecho por razones económicas, que ya es mucho asumir. Conviene señalar que en el mismo año llegaron 42 mil españoles de vuelta, y no creo que buscar un trabajo haya sido su principal motivo.

Los medios parecen empeñados en anunciar el fin del mundo en 2012 por despoblamiento masivo. Por ejemplo, «crece en un 50% el número de españoles en Alemania» o «el número de españoles que emigran a Alemania se dispara por la crisis«, titulares para anunciar que 2.400 personas se han trasladado a ese país en el primer semestre de 2011, de nuevo apenas un 0,05% del número de parados en España. O los españoles miran hacia el Oeste para descubrir que apenas son unos 8.000 los que se trasladaron a EEUU tras la crisis, es decir, en un periodo de 3 años, lo que arroja un saldo anual similar al mencionado para Alemania.

No pretendo con esto minimizar el fenómeno, pero sí ponerlo en perspectiva. Que las salidas van en aumento es un hecho, pero creo que la auténtica noticia alarmante sería que nadie se moviera. El titular tendría que ser entonces «pese a la crisis, a los españoles no hay quien los saque de su casa».

Nuevas realidades laborales y vitales

Importantes cambios demográficos y sociales están ocurriendo en Europa. La movilidad de trabajadores va en aumento, y se acelerará en el futuro. La crisis económica puede acelerar el proceso pero no es el único factor. Por un lado, hay una voluntad política de favorecer el proceso: «la UE ultima la nueva regulación de profesiones para facilitar la movilidad«, mejorando, por ejemplo, el reconocimiento de estudios entre países. Pero por otro lado, y más importante, hay cambios generacionales y familiares en marcha que apuntan a una Europa mucho más mezclada, con fronteras entre países más diluidas desde el punto de vista vital de muchos de sus ciudadanos.

El último informe demográfico de la UE, de 2010, dibuja con claridad el tipo de tendencias demográficas generales que están configurando el futuro:

– Baja fertilidad: 1,6, por debajo de la fecundidad de reemplazo, estimada en 2,1 (número de hijos por cada mujer en edad fértil para mantener la población estable).

– Aumento de la esperanza de vida: las personas de más de 60 años aumentarán desde el 17,4% actual al 30% a mediados de siglo.

– Continuación de los movimientos migratorios, de los que una gran parte son movimientos intra-comunitarios.

El informe describe además la emergencia de unos nuevos Europeos sin Fronteras, «Borderless Europeans», ciudadanos 4 veces más propensos a la movilidad de corta duración en Europa. En general se trata de jóvenes con buenos niveles de educación. Se dividen en 2 tipos, aquellos que tienen al menos un padre o abuelo de otro país, y aquellos que simplemente eligen la movilidad de corta duración por estilo de vida. Los Europeos sin Fronteras se convertirán en un tercio de la población general de la UE en las próximas décadas. De hecho, representan ya más de un tercio de los jovenes actuales entre 24 y 35 años, y obviamente no todos son desempleados. Hay estudiantes, gerentes, amos y amas de casa, emprendedor@s que han apostado por el autoempleo… Y por supuesto, no son solo españoles. Estamos ante un fenómeno generalizado en la Unión Europea, dónde cada vez más personas se muestran proclives a la movilidad por distintos motivos.

La interculturalidad como nueva realidad

En la actualidad un 10% de los ciudadanos de la UE no viven en su país de origen (50 millones). Si en esas cifras incluimos inmigrantes no europeos, personas con familiares directos de otros países y personas que han tenido experiencias de movilidad corta, la cifra total es de 150 millones de personas, un 30% del total, con vidas a caballo de varias realidades nacionales. Estos números seguirán aumentando en el futuro.

Estamos por tanto ante la emergencia de una nueva Europa, más móvil, más intercultural, más conectada, poblada por personas que tienen conexiones significativas con más de un país, y con identidades nacionales más plurales. Estos ciudadanos se están haciendo conscientes de las oportunidades laborales y vitales a nivel de la UE y están mucho más dispuestos a aprovecharlas.

Los movimientos de población actuales son más complejos de lo que describen los titulares de prensa. Somos todos cada vez más interculturales. Gobiernos y empresas deberían tomar buena nota para que la realidad social no les desborde. Aquello de «partir es morir un poco» se ha quedado desfasado para dar cuenta de la situación actual. Sin duda, entre las personas que cambian de país hay situaciones personales duras, pero sospecho que son bastante peores las de aquellos que, sin perspectiva laboral, no tienen movilidad o idiomas. Eso si es un drama, y de los gordos.

PD: Mañana empiezo en Londres mi nueva etapa profesional y vital. Me voy encantado, y no pienso quedarme para siempre…