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2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología

2012 nos trae nuevas competencias de Recursos Humanos, para que luego digan que la función no evoluciona. El Human Resources Competency Study lleva 25 años determinando qué competencias diferencian a los mejores profesionales de  RRHH. La metodología utiliza encuesta de 360º y por lo tanto incorpora la visión de los propios profesionales de la función pero también la de sus compañeros en otras áreas.  La última edición del modelo de competencias era de 2007 y está explicado con cierto detalle en la entrada 6 Competencias de Recursos Humanos. En esta nueva edición de 2012 las competencias siguen siendo 6 pero…  ya no son las mismas.

Dos competencias desaparecen y dos permanecen  

En el estudio han participado unas 20 mil personas. Los resultados se anunciaron a finales de 2011 y presentan algunas novedades significativas. La primera es que desaparecen 2 competencias que parecen a priori esenciales: Socio del Negocio y Ejecutor Operativo. Precisamente la explicación puede ser que de tan esenciales no son competencias diferenciales sino el mínimo que todo profesional de Recursos Humanos requiere. Parece que lo de «estar cerca del negocio» y la gestión de las operaciones del día a día ya no quieren decir nada desde un punto de vista de especialidad funcional.

Las dos competencias que permanecen sin grandes cambios son Estrategia y Credibilidad. De hecho, esta última competencia, formalmente llamada «Activista creíble» sigue siendo la que más impacto tiene en la percepción de efectividad de los profesionales de Recursos Humanos y hace referencia a generar relaciones de confianza y «tener una opinión propia».

Dos competencias con cambios y dos nuevas: Innovación y Tecnología

Hay dos competencias que ya aparecían en el modelo de 2007 pero que ahora sufren cambios significativos. La primera, Agente del Cambio, engloba la capacidad para iniciar y mantener cambios tanto a nivel organizativo como individual, asegurando de esa forma la agilidad y flexibilidad del negocio. La segunda, Desarrollador de Capacidades,  agrupa las anteriores áreas en Organización, Talento y Cultura para poner el énfasis en cómo todo ese conocimiento y experiencia se articula para generar capacidades organizativas, entre las cuales destaca «crear trabajos con significado«.

Entre las nuevas competencias tenemos «Integrador e Innovador de RRHH«, que básicamente implica estar al tanto de los nuevos desarrollos del área pero sobretodo ser capaz de combinarlos de forma adecuada para cada empresa en particular. Es decir, tener la capacidad de integrar soluciones y re-formular prácticas de acuerdo a las características propias de cada negocio y no simplemente aplicar «buenas prácticas» desarrolladas en contextos diferentes.

La segunda nueva competencia es «Proponente de Tecnología» que requiere no sólo que Recursos Humanos sepa utilizar la tecnología para ser más eficiente como función sino que promueva también el uso de las redes sociales internamente por la oportunidad que representan para mejorar los canales de comunicación y colaboración.

Entre la tendencia y la coherencia…

Los cambios en el modelo de competencias de Recursos Humanos parecen muy coherentes con los tiempos. En ocasiones, demasiado coherentes, me atrevería a decir. Me resulta algo sospechosa esta aparición de la competencia de «innovación», precisamente ahora, pero supongo que simplemente la función no puede aislarse de las corrientes más generales en la gestión empresarial. Así, es probable que en el futuro veamos la emergencia de la competencia en «Sostenibilidad».

Respecto a la tecnología, bienvenida sea la inclusión de las redes sociales, pero en el fondo hablar de tecnología en Recursos Humanos en 2012 ya no queda precisamente novedoso sino que suena a «por fin nos hemos enterado de que esto es relevante». En cualquier caso, la relación general entre tecnología y competencia de RRHH no es nueva y el propio David Ulrich la había establecido ya en el modelo de competencias de 2003 (aunque luego desapareció en el de 2007). Hay un buen análisis del impacto de la tecnología en las competencias de Recursos Humanos en «HR Technology Competencies» de la SHRM. Para l@s más «gafotas» hay también un resumen bastante completo de toda la investigación sobre la relación entre las competencias de HR Technology y Strategic Business Partner. Lo verdaderamente novedoso en el modelo de 2012 es la mención específica a las redes sociales, y bienvenida sea.

Los detalles del nuevo modelo de competencias se pueden encontrar en The 2012 HR Competency Model. La página contiene los detalles de la muestra utilizada en la investigación y una explicación más detallada de cada competencia y sus factores asociados. Es interesante echarle un ojo a cómo cada competencia contribuye a la percepción de efectividad de los profesionales de RRHH  y a su impacto en los resultados del negocio. Por ejemplo, el conjunto de competencias de Recursos Humanos explican el 8,4% de los resultados del negocio, una cifra nada desdeñable…

4 años de Diversidad Corporativa

El cuarto aniversario de este blog coincide con un momento de transición profesional, a caballo entre Londres, dónde esta mi nuevo trabajo, y París, dónde sigo un máster en Intercultural Management, con clases viernes y sábados cada 2 semanas. Es probable que estos dos cambios se reflejen en los contenidos del blog a futuro, con un incremento de contenidos interculturales y un menor foco en género. No celebraba el cumple-blog desde su primer año, cuando conté las aventuras de sus inicios, pero creo que este es un buen momento para hacer balance de los 4 años transcurridos y ofrecer un resumen de algunas entradas «básicas» para entender esto de la diversidad.

Entradas más leídas

Tener muchas visitas no es garantía per se de que el contenido sea bueno sino principalmente de un buen posicionamiento en el buscador de Google. En cualquier caso, para los curiosos, estas son las 3 primeras de Diversidad Corporativa:

 – Gestión empresarial centrada en las relaciones. Explica el modelo desarrollado por Chip Conley en su cadena hotelera, inspirado en la pirámide de Maslow, que plantea cómo  cubrir los diferentes niveles de necesidades de empleados, clientes y accionistas en cualquier empresa.

– Códigos Culturales. Introduce el planteamiento, con toques psicoanalíticos, alrededor de los significados emocionales que  las diferentes culturas otorgan a algunos conceptos: por ejemplo la «comida» como combustible para los americanos y como «refinamiento» para los franceses.

– Outliers, talento excepcional. Revisa el libro de Malcolm Gladwell sobre el talento verdaderamente atípico, que es básicamente producto del contexto en el que se ha desarrollado y mucha práctica, en torno a 10 mil horas.

Diversidad de género

El género es el punto de partida de las estrategias de diversidad en la empresa, básicamente por la claridad de su «business case» y su relevancia global. He escrito mucho sobre este tema en estos 4 años, pero estas son las entradas que considero más relevantes:

– A vueltas con el liderazgo femenino. Resumen de las principales investigaciones que correlacionan presencia de mujeres en la dirección con resultados financieros de las empresas, y aquellas que muestran por qué a pesar de ello las mujeres siguen teniendo complicado acceder a los puestos de mayor responsabilidad.

– 3 mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal. El título lo dice todo: caracterización a partir de una investigación en Alemania de las actitudes conservadoras, liberales o individualistas que mantienen los hombres respecto al género.

– Ellas compran y ellos venden, alrededor del marketing para mujeres.

– Cosas de mujeres, que explora las ventajas y limitaciones de los programas de diversidad dirigidos sólo a mujeres (conferencias, formación, mentoring…).

Otros dimensiones de la diversidad

A lo largo de estos años he tocado, con mayor o menor frecuencia, diferentes dimensiones de la diversidad para plantear cuales son los debates actuales y las líneas de avance:

– Diversidad racial y cultural, sobre la contraposición entre el modelo americano centrado en las diferencias raciales y el europeo en torno a las culturas nacionales.

– Empleados después de los 50 y la decadencia de la diversidad generacional, en torno al proceso global de envejecimiento y sus importantes implicaciones para las empresas, aunque no sea tan «cool» como hablar de la Generación Y.

– Avances en Diversidad LGBT y Dinamismo LGBT, dos entradas que recogen lo que está ocurriendo en torno a la diversidad por orientación sexual en las empresas, una evolución tranquila pero sin pausa, que refleja a nivel corporativo la mayor apertura social hacia este colectivo en muchos países.

En cuanto a la discapacidad tengo una asignatura pendiente. He escrito mucho menos sobre este tema porque es el área que menos he trabajado en estos años.

Flexibilidad y conciliación

La gestión de la diversidad y la flexibilidad en el trabajo están claramente conectadas, son parte del mismo proceso de transformación cultural en las empresas. Es imposible aumentar la diversidad de perfiles en la plantilla y los sentimientos de inclusión en el entorno laboral sin mejorar el acceso a opciones de flexibilidad en horarios, lugares y tipo de jornada, sin entender que cada empleado es único y tiene necesidades particulares de conciliación. Rescato aquí las entradas principales sobre este tema: Tendencias en conciliación, dilemas de la flexibilidad y razones y emociones en las políticas de flexibilidad.

HR: amores y sinsabores

Machacar a HR es uno de los deportes favoritos de la blogosfera. Mi relación es ambivalente. Llevo trabajando en el área de Recursos Humanos unos cuantos años, con acceso a líderes muy senior de la función.  Me siento parte y quiero contribuir al debate sobre la evolución de Recursos Humanos desde dentro, entendiendo por dónde van los tiros y  cuales son las oportunidades y peligros. Eso implica entender la evolución de la arquitectura general de la función,  la dirección que lleva a futuro y el papel dominante de las estrategias de diferenciación. Desde ahí, entendiendo el modelo dominante, se pueden «deconstruir» los mitos y ritos de Recursos Humanos y encajar el valor de las estrategias de diversidad e inclusión.

De la felicidad a la reforma del capitalismo

Durante estos 4 años he escrito sobre muchos otros temas, como diferencias salariales, microdiscriminaciones, o felicidad en el trabajo, pero creo sinceramente que el gran hilo conductor es entender que estamos ante la necesidad de una transformación profunda de la forma de operar de las empresas para que todo este tinglado económico tenga sentido y no nos lleve al abismo social y/o ambiental. En ese sentido, me siento parte de una amplia comunidad, online y offline, que atraviesa sectores de actividad y países, comprometida con unas nuevas SuperEmpresas y un nuevo capitalismo, que genere grandes resultados empresariales pero no a costa del empleado. Me temo que eso nos llevará a tod@s algún tiempo, algo más que estos cuatro años de vida del blog, que representan apenas unas lágrimas en la lluvia.

6 Competencias de Recursos Humanos

Actualización 2012: Hay disponible una actualización del modelo de competencias en «2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología«.

Los últimos veinte años han supuesto un giro radical en muchas profesiones. Han cambiado métodos y actividades de trabajo, y  cómo consecuencia, también el tipo de perfil profesional necesario para realizarlas con éxito. En el caso de Recursos Humanos esa evolución ha quedado documentada en el denominado Estudio de Competencias de Recursos Humanos, o HRCS en sus siglas en inglés. A través de evaluación 360º el grupo de investigación de David Ulrich de la Universidad de Michigan, lleva 20 años indagando cuales son las características de un buen profesional de Recursos Humanos. Cada 5 años hacen una oleada de encuestas y después analizan los miles de respuestas acumuladas para ver qué puntuaciones correlacionan entre sí para extraer patrones similares. De ese modo se identifican las competencias, la combinación de habilidades, conocimientos y valores, que explican la diferencia de resultados entre dos personas en un mismo puesto.

La última oleada del estudio es de 2007 y constituye por tanto el modelo más reciente de competencias de la función. Se han recogido un total de 10 mil respuestas y han participado distintas universidades y centros de Estados Unidos, Europa y Asia. Todo el análisis de resultados está recogido en el libro HR Competencies y contempla 6 competencias frente al modelo original de sólo 3 competencias de 1987.

Las 6 competencias actuales son las siguientes:

– Credibilidad Personal: ser un «activista creíble», alguien que es respetado y escuchado porque mantiene un punto de vista determinado, y hace propuestas específicas.

– Gestión del Talento y Diseño Organizativo (combinación de los dos elementos): conocer la teoría, investigación y práctica de cómo las personas evolucionan en la organización (cómo entran, promocionan…) pero también cómo las capacidades de la empresa se reflejan en unas determinadas estructuras funcionales y procesos.

– Cultura y Cambio (de nuevo las dos áreas combinadas): respetar y valorar la cultura existente en la compañía pero también saber cómo hacerla evolucionar.

– Socio del Negocio: entender el negocio y el contexto general de la industria.

– Arquitecto de la Estrategia: contribuir a desarrollar estrategias que combinen personas y prácticas empresariales de tal forma que se transformen en diferencias competitivas.

– Ejecución Operativa: saber administrar bien el día a día, los procesos básicos de la función.

De todas estas competencias, la más importante es la primera, la Credibilidad Personal, porque se ha comprobado que es aisladamente el mejor predictor del desempeño (explica ella sola hasta el 24% de la variabilidad de desempeño individual). El análisis de detalle de esta competencia permite ver que se compone a su vez de 4 factores: lograr resultados con integridad, capacidad de comunicación, establecer relaciones de confianza y «hacer Recursos Humanos con una actitud«, es decir, abandonar la posición de consultor que simplemente plantea opciones para que el negocio decida y, en su lugar, optar claramente por una  recomendación, basada en una serie de criterios como experto  (lo mismo que hacen los directores de Finanzas o Legal).

Un aspecto muy relevante de esta última oleada del estudio es que más allá de la identificación de competencias individuales, los datos mostraron una relación clara, de hasta un 20%, entre los resultados de la empresa y el nivel de competencia (o incompetencia) de sus profesionales de Recursos Humanos. Esta es una buena razón para que los directores generales presten atención al perfil de sus profesionales de Recursos Humanos ya que claramente afecta a su cuenta de resultados.

El futuro de Recursos Humanos

Vuelvo de un largo viaje a Estados Unidos con la cabeza en ebullición y el ánimo algo ciclotímico, indeciso entre pensar que el futuro traerá SuperEmpresas (entendidas en positivo, más responsables) o simplemente evolucionaremos hacia un entorno empresarial más despiadado. Confluyen tantas tendencias en la actualidad que lo único claro es que vamos hacia un mundo con mayores riesgos.

La función de Recursos Humanos también está en plena transformación, al igual que todos los modelos de gestión empresarial. Dave Ulrich es el profesor de la Universidad de Michigan que desarrolló el Modelo HR Business Partner, el paradigma de transformación dominante actualmente en la función, al menos en las grandes empresas.  Es autor de numerosos libros, y está considerado un auténtico gurú. Tiene décadas de investigación a sus espaldas y, por supuesto, también su propia consultora, RBL.

Tuve la oportunidad reciente de asistir a uno de los seminarios de Ulrich sobre la estrategia y evolución futura de Recursos Humanos. Su idea fundamental es que la función  tiene que enfocarse de fuera a dentro, «outside in«,  y no al revés, porque el valor siempre es definido por los demás, desde fuera.  Por tanto, no se trata sólo de ser eficientes en la ejecución de una serie de procesos relacionados con las personas sino de aportar valor al negocio, convirtiéndose en auténtico socio estratégico del mismo. La forma de hacerlo es gestionando el área de Recursos Humanos como una firma de servicios, una consultora interna que se organiza con servicios compartidos, áreas especializadas… toda la estructura que ya comenté en Nuevas arquitecturas de Recursos Humanos.

Hay que tener claro que la parte de ejecución nunca desaparece de Recursos Humanos, y de hecho si la parte operativa no está bien resuelta nadie prestará atención a la parte estratégica. Para asegurar la parte operativa de una forma eficiente hay que estandarizar los procesos y ahí vienen todos los sistemas de gestión actual, como SAP o PeopleSoft. Un dilema importante es decidir qué cosas requieren estandarización y cuales requieren adaptación porque realmente aportan valor.  El  equilibrio es delicado porque no se puede tener todo: procesos generales, que además sean sencillos y eficaces. Una de esas tres variables siempre se queda por el camino.

La orientación desde el exterior al interior implica que Recursos Humanos tiene que considerar de forma más amplia sus grupos de interés («stakeholders«) porque van más allá de los tradicionales (empleados y ejecutivos) para incluir también inversores, clientes y comunidad en general (gobiernos y sociedad). Precisamente son los departamentos que equilibran las necesidades de esos diversos colectivos los que demuestran aportar más valor al negocio.

Escuchar a Ulrich es muy estimulante porque es una fuente constante de ideas y datos empíricos. Sus investigaciones demuestran por ejemplo que el talento directivo está compuesto sólo en un 25% de competencias personales. La parte más importante, un 40%, es capacidad de relación con el cliente. Otro  20% es conocimiento de la cultura de la empresa y finalmente un 15% manejar adecuadamente la cultura del país. La empresa tiene que generar una marca de liderazgo («leadership brand») para ser reconocida exteriormente por la calidad de su talento directivo. Un talento que en general, a cualquier nivel, se definiría como el producto de la competencia, el compromiso y la contribución.

A pesar de que el modelo Business Partner es el dominante en Recursos Humanos, no deja de tener contestación.  Por un lado desde el negocio: una encuesta de hace un par de años mostraba que sólo el 47% de los líderes creían que el modelo tenía éxito en su empresa (ver el artículo Backlast against HR business partner model).  Quizás una de las debilidades del modelo es su complejidad y que requiere una exquisita coordinación entre las distintas áreas internas de Recursos Humanos, algo que probablemente esté fallando en su implantación.

El modelo también tiene contestación teórica y práctica, como la que representa John Ingham y su modelo Human Capital Management Strategy que propone un proceso inverso al de Ulrich, de dentro a fuera (inside-out), para crear valor a partir de las capacidades internas que existen en la organización o que podrían ser desarrolladas como fortalezas. Es decir, habría que operar sobre la famosa premisa de que la verdadera diferencia entre las empresas está en sus empleados. Habría que partir de ellos, sus capacidades y compromiso, para construir la estrategia de Recursos Humanos. Más detalles sobre las diferencias entre este modelo y el de Ulrich en Organisation capability and strategy. 

Por último, conviene notar que las últimas investigaciones de Ulrich, recogidas en su último libro, The Why of Work, escrito con su mujer, van en un línea menos «dura».  Se centran en la importancia de tener trabajos con «significado» y líderes que contribuyan a crearlo  para sus colaboradores.  Pero eso será tema de otra conversación. 

Mitos y Ritos de Recursos Humanos

Diversidad Corporativa ha recibido un premio del Observatorio de la Blogosfera de RRHH, un grupo de profesionales que evalúan quincenalmente la calidad de los contenidos de distintos blogs. Además de elaborar un ranking por contenidos, otorgan unos premios con carácter anual. Quiero aprovechar el reconocimiento, y la atención que genera entre profesionales de Recursos Humanos, para plantear aquí algunos de los debates actuales en el área.

Para empezar, seamos justos: parte del cuestionamiento y desencanto que hemos comentado en otra ocasión, hacia la función de Recursos Humanos, va en realidad dirigido hacia el funcionamiento empresarial en general. Se cuestionan decisiones e incoherencias que en gran medida son responsabilidad de los directivos de línea, y no de los profesionales de RRHH. El proceso de pérdida de confianza en las empresas parece tener difícil marcha atrás  y si algo se puede achacar realmente a Recursos Humanos es que continúe, como si nada, sobre-vendiendo las supuestas excelencias de las compañías sin revisar la coherencia de sus mensajes o la eficacia de sus procesos de gestión de personas.

Para «deconstruir» la función de Recursos Humanos tenemos que repensar muchos de sus axiomas básicos que a fuerza de repetición se han convertido en auténticos mitos fundacionales del área a pesar de que en la actualidad son cuestionables.  El primero de ellos es el mito del Liderazgo asertivo/dominante. Actualmente los directivos de RRHH opinan que los jefes carecen de cualidades de liderazgo claves, como la inteligencia emocional o la capacidad de motivar. Sin embargo, cabría preguntarse qué papel ha jugado, y sigue jugando, en esa carencia actual el hecho de que tendamos a asociar el liderazgo a su vertiente asertiva y extravertida. Recientes investigaciones sugieren que las personas Introvertidas podrían ser mejores líderes con empleados proactivos, lo que llamaría a ampliar nuestro abanico de potenciales líderes, o mejor aún a que desarrolláramos líderes versátiles, capaces de actuar de forma tanto extrovertida como introvertida en función del tipo de colaboradores.

Otro gran mito del área es el de la escasez del Talento, y la necesidad de identificarlo de manera muy selectiva.  Esta idea se ha asentado en una falsa teoría de la meritocracia, que tal vez funcionaba en las estructuras piramidales pero que se revela cada vez más inadecuada para las estructuras planas de la actualidad y la creciente cultura (2.0?) de colaboración. Hay una buena revisión de las dificultades para identificar talento en Paradox of Potential Assessment pero a grandes rasgos podríamos decir que no suele estar claro qué tipo de talento estamos buscando (pues éste es situacional) y muchísimo menos los medios para identificarlo (muy a menudo sujetos a la varita mágica del jefe respectivo).  Lo que sí es necesario, cada vez más, es gestionar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo de la plantilla porque son factores críticos de compromiso/engagement y de retención.  Y, por cierto, hablando de retención,  también es un mito aquello de que los empleados no abandonan las empresas sino a los malos jefes ya que los datos muestran que la mayor parte de los que se van lo hacen por falta de oportunidades de crecimiento o por realizar un trabajo poco atractivo (es decir, les sobra talento para lo que les pedimos que hagan).

Además de revisar la Mitología de Recursos Humanos también conviene echarle un ojo a algunos de los ritos más frecuentes del área, y muy especialmente a las Evaluaciones del Desempeño.  Durante mucho tiempo se consideró que una buena Gestión del Desempeño era la piedra angular de todo la Gestión de Recursos Humanos. En la actualidad, en cambio, esto está fuertemente cuestionado.

Las Evaluaciones del Desempeño han estado en los últimos meses en el centro de un gran debate a nivel internacional. En el origen de la polémica está el artículo del Wall Street Journal titulado «Yes, Everyone Really does hate Performance Reviews«. El autor, que también ha escrito un libro, plantea básicamente que las Evaluaciones del Desempeño son una mala práctica de gestión porque giran, en el fondo, en torno a lo que le gusta o disgusta al jefe, impidiendo cualquier conversacion sincera y útil.  Otras detractores han cuestionado también que las evaluaciones son demasiado genéricas, hechas por gerentes no formados … Aunque en el medio de la controversia también ha habido voces favorables ( The Truth about Performance Reviews o 10 Opinions on Performance Reviews) todas ellas han reconocido que el sistema no funciona bien en la práctica.  Una reciente investigación de Wharton ha echado más leña al fuego al poner de manifiesto que clasificar a los empleados en categorías en función de su desempeño es contraproducente porque provoca más desmotivación que otra cosa.

Recursos Humanos tendrá que solventar estos y algunos otros debates, pero tiene además caminos alternativos que explorar como función. Uno de ellos es incorporar a su discurso, y práctica, los planteamientos de la Responsabilidad Social Corporativa. Como se describe en If I could change one thing about HR  esto consiste en hacer 4 cosas: promover la Diversidad, involucrarse en la Sostenibilidad ambiental, invertir en programas de Salud y Bienestar de los empleados y respetar escrupulosamente la legislación sobre Derechos Humanos en todo el mundo. Otro camino alternativo, igualmente interesante, es contribuir a crear una Cultura de Responsabilidad y Libertad en las empresas. Se trataría de una cultura de bajo control, tal como se describe en la presentación que adjunto abajo, que hoy por hoy está lejos de la cultura de procesos que Recursos Humanos ha contribuido a crear en la mayor parte de las grandes compañías.