Etiqueta: sesgos

El futuro del reclutamiento, entre máquinas y humanos

Poner en tu perfil de LinkedIn que te dedicas a Talent Acquisition (Atracción de Talento) es abrir la puerta a un bombardeo incesante de emails de proveedores de aplicaciones tecnológicas para el reclutamiento. Se calcula que hay más de 20 mil aplicaciones diferentes que cubren todas las actividades de selección de personal: desde cómo escribir mejores descripciones de puesto (y de paso, tener más mujeres candidatas) hasta cómo solicitar referencias online, pasando por chatbots que ayudan a los candidatos a completar su aplicación al puesto en el portal de carreras, herramientas para vídeo-entrevistas, assessments online, gamification y mucho más. Por supuesto, todo compatible con plataformas móviles ya que estas generan el 70% del tráfico  actual de las páginas de empleo y se estima que el 50% de los candidatos aplican a los puestos vacantes desde su móvil. Para completar el panorama, vivimos un uso incipiente y creciente de inteligencia artificial, así que estamos, sin duda, en el amanecer de una nueva era en la selección de personal .

Un mercado de talento fragmentado y competitivo 

La transformación tecnológica es sólo una parte del nuevo paisaje del reclutamiento. La otra, igualmente crítica, es la evolución dramática que está sufriendo el mercado laboral. El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, hablaba en una reciente conferencia en Londres de dos grandes tendencias:

1/ Crecientes desajustes entre la oferta y la demanda de puestos de trabajo. Más que un skill gap masivo hay múltiples agujeros en el mercado: faltan programadores en una ciudad, diseñadores en otra, ingenieros en casi todas partes…

2/ Se consolida de manera irreversible el trabajo independiente (la «gig economy»):  todo un universo de freelance, consultores, emprendedores, autónomos, y profesionales que acceden a las oportunidades a través de plataformas online, al estilo Uber y similares. Se calcula que en Europa son 1 de cada 4 trabajadores, en total, 90 millones de personas.

En definitiva, estamos ante un mercado de trabajo a varias velocidades pero cada vez más competitivo. Por un lado, aumentan las dificultades para encontrar talento adecuado para los puestos críticos. Un estudio de la consultora CEB Gartner afirma que, en esos casos, el “time to fill”, el tiempo que transcurre entre que el puesto está libre hasta la firma del contrato del candidato final, ha aumentado en 30 días entre 2010 y 2017. Por otro lado, aumenta el peso de los trabajadores temporales, o por proyecto, un mercado en el que las empresas más que contratar trabajadores, subcontratan tareas. Todo en plan muy flexible (y  muy volátil).

El papel de las máquinas 

La complejidad del mercado laboral aumentará con el impacto creciente de la inteligencia artificial en nuestras vidas. Hasta un 50% de las actividades laborales podrían ser automatizadas, lo cual no significa sólo desaparición completa de puestos sino la transformación de muchos otros. Las tareas más rutinarias y administrativas serán las primeras en ser sustituidas. Así, por ejemplo, revisar curriculums es una de las tareas que lleva más tiempo a los reclutadores (hasta un 50%); pues bien, en EEUU el 72% de los CVs no los ven ojos humanos, algún algoritmo se encarga ya de (des)clasificarlos.

Puestas a seleccionar, las máquinas serán cada vez mejores cruzando las  habilidades de los candidatos y los requerimientos de los puestos para buscar el mejor «matching». Con las nuevas tecnologías de “aprendizaje profundo”  ellas solitas son capaces de detectar patrones entre los datos y mejorar sus predicciones. Y como la cantidad de información aumenta de manera exponencial, duplicándose cada dos años, cada vez lo harán mejor.  Con este avance imparable de la inteligencia artificial, se corre el riesgo muy real de diseñar algoritmos plagados de sesgos. Y me temo que, puestos a discriminar, las máquinas serán implacables y no habrá truquitos fáciles que valgan. Aún así, quiero confiar en que las máquinas lo acabarán haciendo mejor que los humanos y nos ayudarán, por ejemplo, a seleccionar por habilidades y experiencias y no tanto por provenir de una Universidad o Escuela de Negocio elitista.

Humanizar el reclutamiento: la centralidad del candidato

Aunque pueda parecer paradójico, el advenimiento de las máquinas también servirá para re-humanizar el proceso de reclutamiento porque, seamos sinceros, el mundo tradicional de la selección de personal también puede ser extremadamente frío y distante. El   desarrollo tecnológico va a ayudar mucho a personalizar la experiencia del candidato, y esa será una de las claves de éxito en un mercado hiper-competitivo.

La personalización tiene dos variantes. Cuando los puestos son relativamente fáciles de cubrir, las empresas se apoyarán cada vez más en el Inbound Recruiting, modalidad que la empresa Indeed propugna, ya que se han convertido en expertos en indexar todas las ofertas de empleo disponibles y ponerlas a un click de distancia. En estos casos, la estrategia es atraer al talento a tu portal de empleo y desde ahí personalizar la experiencia del candidato con aplicaciones que solucionen sus dudas y ayuden en el proceso de aplicación. En cambio, para los puestos difíciles de cubrir, lo importante será el outbound recruiting, una aproximación proactiva, creando «pipelines» de  candidatos interesados e involucrados con la empresa aún antes de que exista la vacante. De esa manera, cuando finalmente surge el puesto, todo el proceso de selección va  mucho más rápido porque ya hay candidatos pre-identificados.

En definitiva, es un momento apasionante para trabajar en Atracción de Talento, ya que es el área que está liderando la transformación digital de Recursos Humanos. Pero se van a necesitar habilidades muy diferentes, empezando por una mejor gestión y análisis de datos, y un mejor entendimiento del mundo de la inteligencia artificial que se nos viene encima. Yo, por lo pronto, ya me he puesto a estudiar programación, por aquello de tener unos básicos de cómo comunicarme con las máquinas, no vaya a ser que no me entiendan.

Sesgos inconscientes, la primera barrera a la inclusión

Poca gente se despierta por la mañana con el objetivo de discriminar a alguien en su trabajo, y sin embargo vivimos en empresas plagadas de mecanismos de exclusión. El racismo y la discriminación abierta también existen en el entorno laboral, pero son fenómenos mucho menos frecuentes que las microdiscriminaciones cotidianas que tienen su origen en sesgos inconscientes. Estos plagan nuestras interacciones profesionales y limitan nuestra percepción del talento de los demás.

Un fenómeno universal 

Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos. Para comprobarlo por uno mismo lo mejor es realizar alguno de los test gratuitos de la página Implicit Association Test (IAT). En apenas 10 minutos y a través de una prueba rápida de ordenación de conceptos, este test permite comprobar nuestras preferencias inconscientes hacia hombres o mujeres, personas obesas o delgadas, homos o heteros… Hay muchas versiones del test disponibles. En español existe incluso una modalidad para medir las preferencias hacia distintas comunidades autónomas: Madrid, Cataluña, Euskadi y Valencia.

La explicación a este fenómeno de preferencias automáticas viene de la mano de la neuropsicología, que nos ayuda a entender cada vez mejor los mecanismos del pensamiento. La referencia a los hemisferios derecho e izquierdo está cada vez más en desuso para explicar los procesos de toma de decisiones. En su lugar se habla de dos sistemas paralelos de pensamiento:  el 1, rápido e instintivo, y el 2, más lento y lógico. El libro «Thinking Fast and Slow» del Premio Nobel Daniel Kahneman resume las décadas de investigación que han llevado a esta nueva conceptualización.

Nuestro sistema de pensamiento 1 procesa la información de forma inmediata, automática. Esto es una gran ventaja evolutiva porque facilita la toma de decisiones y nos ahorra tiempo, evitando la evaluación racional de toda la información disponible.  Pero esos automatismos también dañan la calidad de las decisiones y deterioran nuestras relaciones con los demás. A diferencia de los estereotipos, que son generalizaciones conscientes sobre determinados grupos, los sesgos cognitivos, son inconscientes y nos pasan desapercibidos aunque en ocasiones son la antesala de la discriminación abierta.

Sesgos individuales, sesgos estructurales

Los sesgos cognitivos son por definición un fenómeno individual, vinculado a nuestra forma de pensar. El primer paso para minimizarlos es asumir que todos los tenemos, e incluso cuanto más inteligentes, peor.

A nivel laboral, el abordaje por defecto suele ser organizar sesiones de formación para incrementar la conciencia sobre el fenómeno, sobre todo entre los niveles directivos. En el Reino Unido, las sesiones sobre Unconscious Bias son muy populares en las grandes empresas. Permiten posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa como un esfuerzo colectivo, dado el carácter universal de los sesgos, en lugar de un juego de mayorías y minorías demográficas. En mi opinión, esta sesiones de formación funcionan mejor si se integran como módulos de programas generales de Liderazgo.

Sin embargo, no todo se resuelve con sensibilización individual, es necesaria también la revisión de los procesos de gestión de personas para detectar la presencia de sesgos sistémicos, principalmente en la selección, la gestión del desempeño y la identificación y desarrollo de talento. Hay dos estrategias claves a utilizar: 

– Crear las condiciones adecuadas para la toma de decisiones sobre personas. A mayor prisa, y presión por llegar a un acuerdo, mayores sesgos. Es necesario reservar el tiempo necesario para las reuniones, discutir abiertamente los criterios a utilizar y seguir el mismo proceso de evaluación con todas las personas.

– Establecer la objetividad y la equidad de tratamiento como criterios explícitos en la reunión, y decirse a uno mismo que intentará ser lo más justo posible. Está comprobado que auto programarse mentalmente para ser justo, minimiza las asunciones sobre los demás.

En Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace se pueden encontrar claves adicionales de cómo trabajar este tema en la empresa.

La metáfora del control de calidad

La importancia de los sesgos cognitivos trasciende la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio.  El propio Daniel Kahneman explica en este vídeo que tenemos que pensar las empresas como productoras de decisiones y desde esa metáfora insistir en la importancia del «control de calidad». Esto ayuda a reducir la hostilidad de los equipos directivos a la idea de que sus decisiones no son buenas, algo que pueden ver como el cuestionamiento de su liderazgo. Una de los herramientas prácticas consiste en hacer un  «Pre-mortem exercise»: ante una gran decisión estratégica, pedir a los ejecutivos que participan en la reunión que se proyecten en el futuro e imaginen y escriban porque el proyecto ha fracasado. Eso ayuda a que, aunque la decisión se mantenga, se incluyan medidas para minimizar los riesgos. El vídeo es parte de la batería de recursos que McKinsey ha publicado bajo el título de The case for behavioral strategy, lleno de referencias prácticas.

Los sesgos son más o menos prevalentes en las empresas en función de la cultura corporativa y los mecanismos de selección de los ejecutivos. Pero sobre todo, persisten porque son producto de la naturaleza humana, un componente esencial de cómo pensamos. Mostramos resistencia a la idea de que estamos sesgados porque cuestiona nuestra ilusión de control sobre las decisiones que tomamos. Sin embargo, no hay que tomárselo como algo personal sino como una característica de fábrica que conviene regular, individual y colectivamente.

4 años de Diversidad Corporativa

El cuarto aniversario de este blog coincide con un momento de transición profesional, a caballo entre Londres, dónde esta mi nuevo trabajo, y París, dónde sigo un máster en Intercultural Management, con clases viernes y sábados cada 2 semanas. Es probable que estos dos cambios se reflejen en los contenidos del blog a futuro, con un incremento de contenidos interculturales y un menor foco en género. No celebraba el cumple-blog desde su primer año, cuando conté las aventuras de sus inicios, pero creo que este es un buen momento para hacer balance de los 4 años transcurridos y ofrecer un resumen de algunas entradas «básicas» para entender esto de la diversidad.

Entradas más leídas

Tener muchas visitas no es garantía per se de que el contenido sea bueno sino principalmente de un buen posicionamiento en el buscador de Google. En cualquier caso, para los curiosos, estas son las 3 primeras de Diversidad Corporativa:

 – Gestión empresarial centrada en las relaciones. Explica el modelo desarrollado por Chip Conley en su cadena hotelera, inspirado en la pirámide de Maslow, que plantea cómo  cubrir los diferentes niveles de necesidades de empleados, clientes y accionistas en cualquier empresa.

– Códigos Culturales. Introduce el planteamiento, con toques psicoanalíticos, alrededor de los significados emocionales que  las diferentes culturas otorgan a algunos conceptos: por ejemplo la «comida» como combustible para los americanos y como «refinamiento» para los franceses.

– Outliers, talento excepcional. Revisa el libro de Malcolm Gladwell sobre el talento verdaderamente atípico, que es básicamente producto del contexto en el que se ha desarrollado y mucha práctica, en torno a 10 mil horas.

Diversidad de género

El género es el punto de partida de las estrategias de diversidad en la empresa, básicamente por la claridad de su «business case» y su relevancia global. He escrito mucho sobre este tema en estos 4 años, pero estas son las entradas que considero más relevantes:

– A vueltas con el liderazgo femenino. Resumen de las principales investigaciones que correlacionan presencia de mujeres en la dirección con resultados financieros de las empresas, y aquellas que muestran por qué a pesar de ello las mujeres siguen teniendo complicado acceder a los puestos de mayor responsabilidad.

– 3 mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal. El título lo dice todo: caracterización a partir de una investigación en Alemania de las actitudes conservadoras, liberales o individualistas que mantienen los hombres respecto al género.

– Ellas compran y ellos venden, alrededor del marketing para mujeres.

– Cosas de mujeres, que explora las ventajas y limitaciones de los programas de diversidad dirigidos sólo a mujeres (conferencias, formación, mentoring…).

Otros dimensiones de la diversidad

A lo largo de estos años he tocado, con mayor o menor frecuencia, diferentes dimensiones de la diversidad para plantear cuales son los debates actuales y las líneas de avance:

– Diversidad racial y cultural, sobre la contraposición entre el modelo americano centrado en las diferencias raciales y el europeo en torno a las culturas nacionales.

– Empleados después de los 50 y la decadencia de la diversidad generacional, en torno al proceso global de envejecimiento y sus importantes implicaciones para las empresas, aunque no sea tan «cool» como hablar de la Generación Y.

– Avances en Diversidad LGBT y Dinamismo LGBT, dos entradas que recogen lo que está ocurriendo en torno a la diversidad por orientación sexual en las empresas, una evolución tranquila pero sin pausa, que refleja a nivel corporativo la mayor apertura social hacia este colectivo en muchos países.

En cuanto a la discapacidad tengo una asignatura pendiente. He escrito mucho menos sobre este tema porque es el área que menos he trabajado en estos años.

Flexibilidad y conciliación

La gestión de la diversidad y la flexibilidad en el trabajo están claramente conectadas, son parte del mismo proceso de transformación cultural en las empresas. Es imposible aumentar la diversidad de perfiles en la plantilla y los sentimientos de inclusión en el entorno laboral sin mejorar el acceso a opciones de flexibilidad en horarios, lugares y tipo de jornada, sin entender que cada empleado es único y tiene necesidades particulares de conciliación. Rescato aquí las entradas principales sobre este tema: Tendencias en conciliación, dilemas de la flexibilidad y razones y emociones en las políticas de flexibilidad.

HR: amores y sinsabores

Machacar a HR es uno de los deportes favoritos de la blogosfera. Mi relación es ambivalente. Llevo trabajando en el área de Recursos Humanos unos cuantos años, con acceso a líderes muy senior de la función.  Me siento parte y quiero contribuir al debate sobre la evolución de Recursos Humanos desde dentro, entendiendo por dónde van los tiros y  cuales son las oportunidades y peligros. Eso implica entender la evolución de la arquitectura general de la función,  la dirección que lleva a futuro y el papel dominante de las estrategias de diferenciación. Desde ahí, entendiendo el modelo dominante, se pueden «deconstruir» los mitos y ritos de Recursos Humanos y encajar el valor de las estrategias de diversidad e inclusión.

De la felicidad a la reforma del capitalismo

Durante estos 4 años he escrito sobre muchos otros temas, como diferencias salariales, microdiscriminaciones, o felicidad en el trabajo, pero creo sinceramente que el gran hilo conductor es entender que estamos ante la necesidad de una transformación profunda de la forma de operar de las empresas para que todo este tinglado económico tenga sentido y no nos lleve al abismo social y/o ambiental. En ese sentido, me siento parte de una amplia comunidad, online y offline, que atraviesa sectores de actividad y países, comprometida con unas nuevas SuperEmpresas y un nuevo capitalismo, que genere grandes resultados empresariales pero no a costa del empleado. Me temo que eso nos llevará a tod@s algún tiempo, algo más que estos cuatro años de vida del blog, que representan apenas unas lágrimas en la lluvia.

Microdiscriminaciones laborales

Sentirse excluido en el trabajo no requiere pertenecer a ninguna gran categoría de diversidad. No es necesario ser mujer, negro o gay. En realidad, cualquier persona puede recuperar fácilmente algún momento laboral en el que se ha sentido excluido injustamente de una conversación,  reunión o simplemente de un correo electrónico. No son abiertas discriminaciones sino pequeños detalles:  un mirar para otro lado, un no prestar atención cuando alguien comienza a hablar…  Micromensajes  que sin embargo pueden tener un gran impacto en el estado de ánimo y la productividad.  Se transmiten a través de las expresiones faciales, los gestos, el contacto visual o la elección de ciertas palabras, y pueden ocurrir en muy diferentes contextos: cuando te saludan,  al presentarte a otras personas, en una reunión… 

La primera investigación sobre el poder de estas pequeñas discriminaciones cotidianas es de hace más de 20 años y fue publicada por el MIT: Barriers to Equality: The power of subtle discrimination to mantain unequal opportunity. En esta publicación se acuñó por primera vez el término microinequities que tiene su propia entrada en la wikipedia. Hoy el término ha ganado cierta popularidad, dispone de sus consultores especializados, ha sido objeto de un resumen ejecutivo del Conference Board y ha atraído la atención de distintas publicaciones como DiversityInc o Time.  

Estas micro-discriminaciones son muy frecuentes. Una breve conversación puede acumular decenas de micromensajes, tanto verbales como no verbales, que lleven ímplicitamente una señal de desaprobación o minusvaloración.  Pensemos por ejemplo en qué transmitimos cuando alguien nos habla y nosotros estamos pendientes de la blackberry o el móvil. Supuestamente estamos siendo productivos y la quintaesencia del «multitasking» pero también lanzamos un mensaje de la importancia relativa del interlocutor para nosotros:  es un comportamiento que nunca haríamos delante de nuestro jefe o un alto ejecutivo de la compañía.

¿Qué puede hacer una persona que se siente objeto de una microdiscriminación? No se trata de sobrereaccionar sino manejar la situación con cierta asertividad. Si te interrumpen al hablar siempre puedes dejar claro que no has terminado todavía. Si te han excluido de un email , puedes pedir que te incluyan la próxima vez.  Muchas microdiscriminaciones no son intencionadas así que a priori es preferible asumir que la otra persona no lo ha hecho a propósito.  Si realmente fue inintencionado, el comportamiento parará cuando lo hagas notar. También tiene mucha importancia el papel que adoptan los observadores de la situación. No sólo el  jefe, que marca si las microdiscriminaciones son aceptadas o no en su presencia, sino que cualquier otro observador puede influir en gran medida en la situación.

El concepto de «microinequities» supone un complemento muy interesante a todos los programas de formación en temas de diversidad centrados en una dimensión específica (género, raza, discapacidad…). Sin meterse en grandes charcos de estereotipos y  sin usar gruesas palabras del estilo sexismo o racismo, consigue poner la atención en comportamientos, a menudo inconscientes, que todos podemos emitir o recibir.  Dar un nombre a estos pequeños comportamientos de exclusión, facilita que puedas decir con una sonrisa que te están «microdiscriminando».