El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del «talento» como si eso fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones. Nos quedamos tan anchos diciendo que «lo importante es promocionar a los mejores», cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que utilizamos para definir y medir «lo mejor».
Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo con más utilidad y fundamento. Una consiste en ensanchar la definición del liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de si mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín bocazas. La otra es revisar cómo los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es decir, cómo deciden «quién encaja» y quién no, porque en ese proceso también hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de dirección más diversos o, no descubrir con sorpresa que los guapos ganan más que los feos (un 12% más exáctamente, según un estudio de la Universidad de California publicado hace 3 años en el Journal of Economic Psychology).
La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos, también en el mundo económico. La actual economía incorpora los conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por ejemplo, que los «consumidores» y los «agentes económicos» no son actores perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta aplicarlo al comportamiento de los directivos, apesar de los numerosos ejemplos de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las compañías.
Con el objetivo de mejorar la toma de decisiones empresariales, la consultora McKinsey está desarrollando toda una línea de investigación y divulgación de lo que llaman «The case for behavioral strategy» consistente en aplicar las ciencias del comportamiento al ámbito de la toma de decisiones directivas. Dentro de ese programa de investigación, han llegado a cuantificar el impacto directo en beneficios que tendría que los ejecutivos tuvieran una toma de decisiones más racional y menos sesgada en general. La investigación muestra que lo crítico para tomar buenas decisiones de negocio no es tanto la calidad de los análisis sino el proceso posterior de interpretación y filtrado. No hace falta analizar más sino asegurar que no nos dejamos llevar por los sesgos humanos habituales en cualquier toma de decisiones:
– Sesgo de patrón previo. Habitual en los directivos con más experiencia, que tienden a vincular y relacionar situaciones presentes con otras ya vividas. Por ejemplo, pensar que el perfil de éxito sigue siendo el mismo que el de hace 20 años.
– Sesgo de acción. Consiste en dejarse llevar por el estilo del ejecutivo que muestra más confianza y un perfil claramente orientado acción, en lugar de escuchar también los perfiles que hablan de los riesgos e incertidumbres, o de aquellos que también hablan de lo qué ha salido mal y no sólo de los grandes éxitos de la empresa.
– Sesgo de estabilidad. Es la tendencia a anclarnos en nuestras primeras ideas sobre un tema, y a intentar confirmarla con los datos del análisis que encajan, pasando por alto el resto. En una decisión sobre talento, sería esa intuicion por la que sabemos cual es el mejor candidato, sin necesidad de proceso formal de evaluación o de contrastar nuestra opinión con la de otras personas.
– Sesgo de interés propio. Ocurre cuando la decisión se toma en función exclusivamente del interés personal, sin tener en cuenta el impacto en la organización (por ejemplo, decidirse por un candidato a promoción en función de la propia carrera y posicionamiento interno).
– Sesgo social. Tendencia a la conformidad con el grupo y en particular con su líder. Tiene mucho peligro en las discusiones sobre el talento en la empresa porque podría acabar clonando el estilo de liderazgo del actual director general, ya que nadie se atreve a cuestionar a los candidatos de su preferencia.
Puesto que estos sesgos pueden estar presentes en cualquier toma de decisiones, también las nuestras, lo fundamental es tener prácticas internas que ayuden a una toma de decisiones más equilibrada y que neutralicen estas tendencias tan humanas. Recuerdo, por ejemplo, que hace algunos años en Accenture se utilizaba una especie de «abogado del diablo» en las promociones a determinados niveles. Esa persona rastreaba en la trayectoria de los candidatos para buscar flancos débiles y llevarlos también a la mesa de decisión como una forma de enriquecer el proceso.
Es probable que todo el concepto de «talento» que es tan propio a las estrategias de diferenciación en Recursos Humanos tenga que ser revisado. Tammy Erickson lo cuestionaba recientemente en su artículo Are «High Potential» Programs an anachronism? al señalar que con organizaciones cada vez más planas y la evolución hacia un liderazgo más compartido y menos jerárquico, el foco «hacia arriba» de los programas de «talento / alto potencial» pierde su sentido. En cualquier caso, como el desmantelamiento del concepto de «talento» va a tardar en llegar, ya que ha costado muchas horas de consultoría crearlo, lo mejor es que, por ahora, prestemos atención a los actuales procesos de decisión sobre el talento en nuestras empresas para al menos minimizar sesgos y potenciar la verdadera meritocracia.
Diversidad Corporativa 
Uno de los aspectos que siempre me ha llamado la atención de los procesos de identificación el talento es la paradoja que supone que quienes identifican el talento no sean, en un porcentaje significativo, considerados a su vez talento. Al final, bajo toda la parafernalia de competencias, indicadores y matrices, hablamos de un proceso fundamentalmente subjetivo donde se mezclan talento y mediocridad a partes iguales. Por eso me parece excelente intentar objetivizar el proceso en la medida de lo posible intentando eliminar los sesgos que comentas.
Creo que otra asignatura pendiente en las empresas es desmitificar «el talento» y comenzar a pensar en «los talentos». Es más fácil encontrar personas talentosas para determinadas tareas o responsabilidades que personas con talento «para todo». Un argumento más a favor del liderazgo ditribuido y la meritocracia contextual 😉
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Buena entrada, resumen completo de los «sesgos cognitivos» en la percepción del talento. Es totalmente cierto que nos atraen ciertos patrones fijos de «líderes», y es hora de que seamos mas originales. El dichoso «carisma», por ejemplo, nubla bastante. Hace un tiempo debatimos sobre esto en el blog de @jmbolivar. Esos dichosos sesgos son complicados de superar, incluso sabiendo que los tienes, porque la subjetividad es parte de la gestión. Pero está claro que tenemos que trabajar en ello. ¡¡saludos!!
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Curioso lo que comentas del estudio americano sobre la mayor retribución de los guapos. De hecho en Alemania las personas bajitas, en especial si son hombres, son peor valoradas que las altas. No sé si hay estudios sobre ello, pero es algo que es facilmente perceptible a nivel de calle. Recuerdo incluso que fue un tema bastante comentado cuando Schröder -que no es muy alto para los estandares alemanes- fue elegido canciller.
Interesante también el apunte de Tammy Erickson sobre la necesidad de revisar el concepto de «alto potencial» por lo que entiendo debería ser una análisis de capacidades más transversales.
Un saludo y buen finde,
astrid
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Jose Miguel, coincido contigo en todo. Los ejercicios de identificación y evaluación de «talento» se han convertido en mi opinión en la quintaesencia de tu «despotismo ilustrado» en la empresa: alguien se erige con la varita mágica de quien tiene talento y quién no. Y por el camino dejamos a gente muy talentosa en la empresa sintiéndose un poco rastrojo y profundamente desmotivados. Algo no marcha en esa concepción tan elitista.
Amalio, bienvenido. Efectivamente esto no va de los «directivos» son la peste y no saben hacer nada bien, sino más bien de que son humanos y por lo tanto sujetos a los mismos sesgos que tenemos todos. Simplemente que en su caso… tiene efecto sobre las decisiones que toman en la empresa, sobre el negocio pero también sobre las personas. De ahí, la importancia especial de incorporar ciertos «controles de calidad».
Astrid, el tema de la altura es general y no sólo en Alemania. Es fascinante. Malcolm Gladwell lo analizó en su libro «Blink» a partir de los datos de CEOs de las empresas Fortune 500. Te dejo un link:
http://www.gladwell.com/blink/
Así que, efectivamente, si eres alto y guapo (y hombre, por supuesto) juegas con ventaja en el mundo empresarial…
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Uxío, gracias por el link. He echado un vistazo al resumen del libro y me ha parecido muy interesante. Todo este tema de la intuición y/o percepción me parece increíble; me es muy útil para explicar según que comportamientos y creación de estereotipos. Gracias de nuevo.
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Pingback: Anónimo
Me ha encantado el post. Estoy de acuerdo en que el concepto es de «talento» en lugar de «talentos» y que eso restringe también mucho. Me gusta que hables de talento situacional, porque me sorprende que incluso en temas de diversidad no se trate mucho el tema de cómo encajan personas de diferentes colectivos dentro del perfil de «talento» y de cómo la diversidad de una persona podría ser considerada talento en sí dada la perspectiva y experiencia diferente que puede aportar.
En cuanto a objetivizar los procesos, me parece una buena idea siempre que queden claras las bases sobre las que se hace. Si no, dentro de unos años se olvida que el proceso es uno creado por personas y se piensa que es puramente «objetivo», no circunstancial y cuesta muchísimo cambiarlo a pesar de que cree nuevas exclusiones no previstas.
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Muy buenas Uxío,
José Luis Del Campo Villares me recomendó tu blog.
Me ha encantado el post. Es curioso porque buscaba una mejor manera de interpretar el perfil de líder. Cuando leí en tu post » fascinados por un determinado estilo de líder» y «en un determinado momento de la historia» .
Y me vienen a la cabeza dos casos recientes ¿Por qué Blair y no Brown? ¿Por qué Mourinho y no Pelligrini?
Un saludo
Christopher
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