Callados, tímidos, asociales, en definitiva personas algo raritas… Nuestra representación social de las personas introvertidas no parece casar bien con la del liderazgo, que tendemos a vincular a personalidades dominantes. Sin embargo en los últimos meses estamos viviendo todo una eclosión de información alrededor de las virtudes del liderazgo introvertido coincidiendo con la publicación de varios libros e investigaciones. Una portada reciente de Time se hacía eco de la publicación del libro «Quiet«. Su autora, Susan Cain, escribe el blog  The Power of Introverts y acaba de dar una charla en TED, lo que sin duda es la consagración definitiva de este tema en la modernidad.

Ideas de partida

Un artículo fundacional de esta reciente «intro-fascinación» es 10 Myths about Introverts, que se hizo viral en la red y pone el contrapunto a los estereotipos más habituales. Parece que todo, o gran parte, es simple química cerebral: las personas introvertidas se agotan con demasiada estimulación externa porque son muy sensibles a la dopamina, un neurotransmisor relacionado con el placer, todo lo contrario que las extrovertidas que necesitan adrenalina a raudales para que su cerebro genere suficiente dopamina. Sea como sea, la distinta actividad cerebral hace que los introvertidos sean más selectivos con sus interacciones sociales. Sí, disfrutan de la conversación y la socialización, pero en dosis diferentes, y obtienen también gran satisfacción de la soledad y la escucha.

A contracorriente

Las personas introvertidas son entre un tercio y un cuarto de la población y su distinta personalidad y pautas de interacción social no tenían nada de «raro» en el pasado. En The Secret Power of Introverts se explica como hasta el siglo XX vivíamos en una «cultura de carácter» en la que lo que se esperaba de nosotros era un comportamiento social moral y que no llamara la atención. Posteriormente el auge de las ciudades y la moderna gestión empresarial conllevó la importancia de ser capaz de destacarse entre las multitudes urbanas y laborales. Pasamos así a una «cultura de la personalidad» y empezamos a valorar socialmente las personalidades expansivas.

En la actualidad vivimos un auge desmesurado de lo grupal, un new Groupthink, con predominio absoluto de la gestión de equipos, que se refleja en los ambientes educativos y laborales. Espacios abiertos en las oficinas, sesiones de brainstorming, reuniones a todas horas… Sin embargo, este no es siempre el mejor entorno de trabajo para las personas introvertidas.  Son personas con mucha creatividad y capacidad de innovación pero sólo si tienen la privacidad y el aislamiento adecuado.

Mejores líderes, líderes diferentes

Las cualidades de los líderes introvertidos, como pensar antes de hablar, tener más tendencia a profundizar o transmiter calma, son una buen contrapunto a otros liderazgos más tradicionales, e incluso mejores en determinados contextos. Una investigación de Harvard ha puesto de manifiesto  que los líderes introvertidos son mejores cuando hay abundancia de empleados proactivos, ya que su capacidad de escucha permite liberar todo el potencial del equipo. Hay también quien sugiere que por todas estas razones podrían ser los mejores mentores de la generación Y.

Como con cualquier concepto de gestión novedoso, sobre todo si viene de Estados Unidos, abundan ya las listas de recomendaciones prácticas de cómo aprovechar el poder de los introvertidos. El problema, en mi opinión, está en que nuestros sistemas de gestión del talento no están diseñados para identificar talento introvertido ya que estas personas difícilmente se auto-promocionan y llaman menos la atención en todos los sentidos.  Carecen de esas típicas «virtudes» de acción, asertividad y personalidad dominante que tanto nos gustan en las organizaciones.

¿Una nueva identidad?

Desde una perspectiva de gestión de la diversidad, el auge de «l@s introvertid@s» sirve para conceptualizar a qué nos referimos cuando hablamos de definir el talento y el liderazgo desde una perspectiva más amplia. Muchos hombres y mujeres «diferentes» se verán por fin reflejados. Sin embargo corremos el riesgo de crear una nueva categoría social, una nueva identidad con dos polos, cuando lo cierto es que la introversión-extroversión es un continuo en el que todos nos situamos. Además se trata de un continuo dinámico, no una condena absoluta de por vida, como nos recuerda Daniel Goleman en «Are you too shy to lead?«.

Sospecho también que estamos ante un concepto de gestión muy occidental porque la personalidad se moldea en un contexto cultural, de ahí que el estilo asertivo expansivo sea más díficil de encontrar en las culturas asiáticas. Con todo, bienvenido sea el concepto y la creciente investigación. Al final, la gestión de todas estas diversidades no supone otra cosa que la gestión de las individualidades, aunque para ello todavía tengamos mucho proceso y concepción limitada de «talento» que desmontar…