Las diferencias entre generaciones siempre han dado que hablar, y ahora esa conversación se extiende también con fuerza a la empresa. Desde Recursos Humanos se observa con estupor cómo, en los procesos de selección, los candidatos plantean lo que parecen exigencias salariales, de carrera o de conciliación, que hasta hace pocos años eran directamente impensables. Por otro lado, entre los empleados aumenta la brecha tecnológica entre los más jovenes y los más mayores y, por extensión, se asume que eso significa entre ellos una gran diferencia en capacidad de cambio en general. 

De forma muy resumida se habla de cuatro generaciones en el entorno de trabajo. Cada generación comprende un tramo de edades y se le presupone cierta mentalidad similar, ciertos valores y actitudes compartidos por el hecho de haber vivido acontecimientos sociales similares. A grandes rasgos tendríamos a los mayores de 60 años que pertenecerían a la Generación Tradicional (o Silent en USA), los Baby Boomers, entre 45 y 60;  Los profesionales X, de 25 a 44, y la Generación Y compuesta por los menores de 25 años. El artículo «Diferentes edades, diferentes perspectivas» de Cristina Simón, profesora del Instituto de Empresa, es una buena introducción al tema y un ejemplo del interés creciente que suscita. Proliferan también las recomendaciones sobre como manejar estas diferencias generacionales porque más allá de la franja exacta de edad o las diferencias entre Europa y Estados Unidos, se asume que las diferencias son relevantes y a veces casi insalvables.

Yo no creo que el tema sea tan dramático, ni que las diferencias den para mucho más que unas recomendaciones sobre las características de cada generación y cómo tenerlas en cuenta a efectos de comunicación y gestión de equipos.  El libro «Retiring the Generation Gap» de Jenniffer J. Deal, del Center for Creative Leadership, parece apuntar en la misma dirección. Esta autora analiza los resultados de más de 3.000 encuestas de profesionales de distintas generaciones en Estados Unidos. Repasa muchos temas, desde los famosos valores a las estrategias de retención o el concepto de respeto. Y también analiza los datos correspondientes a la dudosa lealtad de los más jovenes y la gran resistencia al cambio de los mayores. En ambos casos la conclusión es que ambas cosas son más mito que realidad.

Respecto a la lealtad, el propio concepto es algo confuso y a menudo refleja esa asunción tan antigua de que el empleado debe estar agradecido a la empresa por el hecho de tener un trabajo. Los datos no han mostrado ni una mayor frecuencia de cambios de trabajo (que suelen depender más de la economía que de otras variables) ni un mayor número de horas trabajadas en función de la generación (sí en cambio en función del nivel organizativo). Y respecto a la capacidad de cambio, o de resistencia frente al mismo, lo que ha mostrado la investigación es que en general los cambios no le gustan a nadie, ni jovenes ni mayores. La capacidad de adaptación a los cambios parece depender más de diferencias individuales que generacionales. A partir de ahí la forma en que la empresa gestione el proceso de cambio y la comunicación sobre el mismo marcará la diferencia…

ACTUALIZACIÓN: para aquell@s que se quedaron con ganas de saber más sobre la mitología generacional, un reciente artículo de Harvard Business Online analiza el supuesto mayor narcisismo de la Generación Y (Gen Y: Really all that Nacissistic?). De nuevo, contraposición de opiniones: un profesor de Psicología de la Universidad de San Diego ha mostrada una diferencia de 30 puntos porcentuales en una escala de narcisismo con items del tipo «I think I’m a special person», pero ¿es esto algo realmente negativo? Los de Recursos Humanos no hacemos más que insistir en lo especial y único que es cada empleado, así que deberíamos estar encantados…