Construir una estrategia de diversidad e inclusión

Llevo casi 3 meses en Lafarge y en este tiempo he combinado mi acercamiento al negocio con el diseño de la hoja de ruta para definir y poner en marcha una estrategia de diversidad e inclusión.

No creo demasiado en las “best practices”; las veo sólo como punto de referencia teórico. Considero que las prácticas de recursos humanos tienen que estar adaptadas al contexto organizativo y de negocio. Por lo tanto, hay que invertir horas en entender la estructura organizativa, el tipo de puestos de trabajo, cómo se toman las decisiones a nivel global y local, y por supuesto,  cuales son las prioridades (en especial, mercados clave y proyectos internos de transformación).

En el caso específico de la diversidad, dada su naturaleza de cambio organizativo, es fundamental conocer el histórico previo, qué se ha hecho y cómo se ha hablado del tema, y cual es la situación de partida en cuanto a análisis de plantilla (en particular, la distribución de género).

El siguiente gráfico ilustra el proceso que yo he seguido en las últimas semanas aunque, en realidad, no lo he hecho de esa manera secuencial sino trabajando en los distintos elementos en paralelo.

Process

Definir las prioridades en materia de diversidad

Diversidad significa diferencia, y las diferencias en la plantilla son infinitas: educación, experiencia previa, edad, color, personalidad, orientación sexual, género, religión…  Un auténtico cajón de sastre en el que cabe todo. Sin embargo, es conveniente tener un modelo de cuales son las dimensiones de toda esa infinita diferencia que son relevantes para el negocio, a fin de determinar las prioridades. Algunas pueden ser globales (como suele ocurrir con el género) y otras pueden ser prioridades locales, en función de la composición demográfica de la población en un determinado país.

Igual de importante que definir las prioridades de “diversidad”, es tener una definición operativa de lo que supone la “inclusión”. Con este término, nos referimos al ambiente de trabajo y cultura interna de la empresa pero hay que hacerlo tangible (¿respeto?, ¿involucración?, ¿conexión con los demás?) y preferiblemente traducirlo en expectativas de comportamiento.  De lo contrario, todo se queda en un cuento de hadas. También es fundamental conectar la inclusión con un nuevo modelo de liderazgo, más adaptado a los tiempos y retos actuales y futuros de la empresa.

 Crear las bases de la estrategia 

Toda estrategia de diversidad se sustenta en algunos pilares claves:

- Una Política de Diversidad e Inclusión que defina, internamente y externamente, qué entiende la empresa por estos términos y por qué los considera importantes, y haga explícito cómo piensa avanzar en la materia.

- Un “Business Case” que ilustre, con datos, cómo la diversidad conecta con las necesidades del negocio. Por ejemplo, acceso a nuevos mercados o nuevos segmentos de talento potencial, mejoras en productividad, engagement de la plantilla o innovación. Un buen business case no puede ser sólo una colección de argumentos sino que tiene que estar conectado a la realidad de la empresa y su negocio.

- Modelo de Gobierno, es decir, quién esponsoriza la iniciativa (no puede ser Recursos Humanos) y quién va a actuar como agente del cambio en el proceso (tanto a nivel país como a nivel divisón).

- Por último, indicadores que se van a utilizar para realizar el seguimiento. El más conocido suele ser el porcentaje de mujeres a nivel directivo, pero si es el único, mal empezamos.

El gráfico siguiente ilustra, en mi caso particular, en qué elementos estoy trabajando a corto plazo, porque no existían, y cuales planeo revisar el año próximo porque no los veo ajustados a las necesidades.

Foundations

Definir los programas de actuación 

Una vez definidas las prioridades y creadas las bases, la última etapa en la creación de una estrategia de diversidad, es desarrollar los programas de actuación. Algunas alternativas clásicas son:

- Plan de comunicación y de formación, particularmente dirigido a los niveles más altos de la organización.

- Colaboraciones externas. Hay un sinfín de organizaciones trabajando en el tema de diversidad, y particularmente en género. Elegir las alianzas correctas en función de las prioridades es un elemento fundamental para avanzar más rápido.

Otros programas de actuación imprescindibles, aunque no muy habituales, son los dirigidos a Recursos Humanos:

- Por un lado, formación a los profesionales de la función, que a  menudo son un vivero de sesgos inconscientes y resistencia al cambio.

- Por otro lado, integrar la diversidad en los procesos generales de gestión de talento, desde la selección a la compensación, pero muy especialmente la identificación y desarrollo de altos potenciales. Este es un elemento clave si se quiere obtener resultados.

De nuevo, el gráfico ilustra en qué elementos estoy trabajando a corto plazo y cuales post-pongo al año próximo.

Enablers

En busca de la coherencia

En mi experiencia, el punto débil de los programas de diversidad es que no tienen coherencia interna. Es decir, a menudo son una serie de iniciativas desintegradas: por un lado, objetivos grandilocuentes en la página web; por otro, algunas colaboraciones externas para dar visibilidad a la empresa; en algunos casos, acciones de formación bien intencionadas pero no integradas en los programas de liderazgo; y casi siempre, métricas e indicadores mal definidos y peor seguidos en el tiempo. El balance final suele ser de pocos resultados y de pérdida de credibilidad. La alternativa es tener un modelo integrado de actuación como el que propongo, pero tampoco conviene engañarse, eso no garantiza por si sólo el éxito. La ejecución de los programas y la construcción de alianzas internas es dónde se juega, al final, la partida.

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Diversidad, Inclusión y Employer Branding

Recientemente he cambiado de empresa, industria y ciudad. Desde hace unas semanas, estoy de vuelta en París, ciudad en la que ya había vivido anteriormente durante un par de años. No estaba en mis planes volver, pero el nuevo puesto tiene más alcance y contenido que el anterior y representa una buena oportunidad de carrera.  Esta es la crónica de esta nueva transición profesional.

El secreto encanto de la minería

La etapa de Río Tinto en Londres me ha dejado cierta fascinación por la minería. Me ha encantado la variedad de las operaciones por el mundo, desde minas a cielo abierto en Namibia, a grandes complejos industriales de producción de aluminio en Québec, pasando por minas subterráneas de última generación en Australia. En general, es un mundo mucho más mecanizado y sofisticado de lo que pueda parecer. Junto a esa variedad y complejidad de entornos de trabajo, también me encontré con una empresa muy avanzada en temas de seguridad y en su relación con las comunidades locales.

En el lado menos apetecible, Rio Tinto opera casi como un holding de divisiones más que como un grupo bien coordinado y eso se refleja en la madurez de su modelo de Recursos Humanos. Por otro lado, su énfasis estratégico en “deliver greater value for shareholders” no es muy inspirador, y se sitúa lejos de los trabajos con significado que a mi me gustan tanto.

En cualquier caso, tras dos años y medio, el verdadero detonante para dejar la empresa fue la falta de oportunidades de desarrollo profesional. No quiero pasar el resto de mi vida trabajando únicamente en Diversidad e Inclusión y, aunque la empresa afirmaba que me veía recorrido para otros puestos, lo cierto es que no percibí ningún plan ni horizonte concreto de cambio interno.

Justo al final de mis conversaciones buscando una oportunidad interna, me surgieron tres procesos de selección. En dos de los casos me contactó un headhunter, después de que alguien que me conoce les hubiera proporcionado mi referencia (lo que prueba el valor del networking). En el tercer caso, fue la empresa con la vacante la que se puso en contacto directo través de LinkedIn. Los tres eran puestos internacionales: el primero, la responsabilidad del área de diversidad para Asia de una empresa de gran consumo, con base en Hong Kong; el segundo, la responsabilidad del área de Gestión del Talento para Europa, de una aseguradora, con base en Madrid o Londres. Finalmente, el tercer puesto, el que finalmente ocupo, es la responsabilidad global del área de Diversidad e Inclusión y Employer Branding en Lafarge, en su sede corporativa en París.

El futuro de la construcción

Lafarge es el líder mundial en producción de cemento, y uno de los principales productores de áridos y hormigón. Hablamos, por tanto, de la industria de materiales de construcción. La empresa se encuentra inmersa en un proceso de transformación de su modelo de negocio y oferta de servicios y hace aproximadamente año y medio reorganizó sus operaciones, eliminando divisiones y concentrando sus esfuerzos en cada país bajo el nuevo posicionamiento estratégico de « Building Better Cities ». La idea es convertirse paulatinamente en una empresa de “soluciones” que acompañen el proceso global de urbanización y el desarrollo de nuevos materiales, en lugar de ser una empresa  de “commodities” (productos sin diferenciación). Acompañando esa transformación, la compañía ha anunciado también las « Ambiciones 2020 » en el área de Desarrollo Sostenible, entre las que se encuentra una que me atañe directamente: duplicar el número de mujeres en puestos directivos desde el actual  18% al 35%.

La oferta para incorporarme al grupo coincidió con el anuncio de la fusión de Lafarge con la suiza Holcim, para convertirse a partir de 2015 en LafargeHolcim, el líder  mundial de materiales de construcción, a gran distancia del siguiente competidor. En este contexto de fusión, se quieren construir las bases para hacer de la diversidad y la inclusión uno de los ejes de la cultura del nuevo grupo.

Agenda de trabajo para los próximos meses

Esta primera etapa va a ser muy intensa. Tengo que diseñar el plan de trabajo para los próximos meses, comenzar a poner en marcha numerosas acciones. y en paralelo instalarme de nuevo en París y completar mi plan de inducción para conocer el negocio y a los interlocutores clave dentro de la empresa.

En el primer mes, me he centrado en entender y recopilar qué elementos ya existen en la organización, determinando su coherencia con las prioridades globales. Hasta ahora la empresa se ha guiado por sus convicciones en el tema para poner en marcha distintas iniciativas pero faltan algunos elementos imprescindibles y cierta coherencia de conjunto con los objetivos que se persiguen.

Con respecto al área de Employer Branding, no tiene mucho sentido hacer grandes desarrollos a corto plazo, hasta que se confirme el cierre de la fusión y con ella haya que definir una nueva « Employee Value Proposition ». Hasta entonces, el esfuerzo se dirigirá a capitalizar un proyecto  de colaboración que tenemos con LinkedIn,  del que ya hablaré en una entrada posterior.

Pinta todo muy interesante, pero soy consciente de que la gran interrogación es el impacto del proceso de fusión en los próximos meses. En cualquier caso, espero poder reservar alguna energía para seguir actualizando este blog, aunque sea de manera errática,  y poder compartir algunas de las aventuras.

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¿Mujeres mandonas o líderes diferentes?

La lenta progresión de mujeres hacia la alta dirección de las empresas no deja de generar debates y propuestas en los países occidentales. Mientras la Unión Europea se inclina hacia la imposición de cuotas de género en los Consejos de Administración, en el Reino Unido continúan con los buenos resultados de las medidas voluntarias, según el último informe Lord Davies. Estados Unidos, por su parte, promueve de forma efectista la prohibición de la palabra “mandona”. Ese, al menos, es el objetivo de Ban Bossy, la campaña impulsada por Sheryl Sandberg, la Directora Operativa de Facebook, que ya había agitado anteriormente las aguas de la igualdad de género con su libro “Lean In“.

Niños líderes y niñas mandonas 

La iniciativa parte de la base real de que educamos de forma diferente a niños y niñas. A ellos se les anima a ser asertivos y expresar su opinión;  a ellas, en cambio,  a ser buenas chicas y no pasarse de la raya.  Como consecuencia, ya desde la escuela, hay una notable diferencia de género en los niveles de auto-confianza y en la ambición por alcanzar puestos de liderazgo.

La campaña contiene algunas buenas recomendaciones para el mundo laboral, pero en general su objetivo es inadecuado. Con el diccionario en la mano, llamar a alguien “mandón/a” es decirle “que ostenta demasiado su autoridad y manda más de lo que le toca”.  Ese feedback, aunque no sea agradable de recibir, ayudará a que la persona entienda que tiene pocas habilidades interpersonales y que su forma de comunicarse y de influir en los demás no es bien recibida y puede ser incluso contraproducente.

La campaña cae en el error común de identificar ser mandón con tener potencial de liderazgo. Tendemos a creer que las personas seguras de si mismas son muy competentes, como comenté en la relación entre el liderazgo y la diversidad. Gracias a ese sesgo colectivo, nuestras empresas y sociedades están plagadas de hombres incompetentes en posiciones de liderazgo.

Además, en el caso de los niños, no cabe duda, como sugiere este padre, que hay una frontera de conductas que van más allá de la “asertividad” y que claramente rayan la tiranía infantil. Es posible y deseable pulir y reorientar esos comportamientos infantiles hacia conductas más constructivas con los demás. Nuestro objetivo no debería ser hacer crecer pequeños mandones y mandonas sin complejos, sino enseñar a los niños que liderar supone desarrollar una visión colectiva y generar alianzas con los demás para hacerla posible. Eso estaría más en consonancia con lo que la sociedad espera ahora de sus líderes, que va bastante más allá del simple “mandar a los demás”.

La doctrina de Atenea

En las antípodas de la campaña “Ban Bossy” se presenta el libro “The Athena Doctrine” que plantea que ser dominante o agresivo está de capa caída como forma de obtener el éxito. Los autores han detectado, a través de miles de encuestas, en 13 países diferentes, que hay un hartazgo global del modelo de liderazgo tradicionalmente masculino, caracterizado por la rotundidad en las opiniones, los intentos de control de los demás y, llegado el caso, por la agresión. El modelo de liderazgo del futuro se asocia ahora a cualidades como la honestidad, la sensibilidad y la paciencia, que tienden estadísticamente a darse con más frecuencia en las mujeres.

Las encuestas sociológicas muestran que el siglo XXI verá un ascenso paulatino pero imparable de valores como la coperación, la comunicación, la empatía hacia los demás y la inclusión. Los buenos líderes del futuro serán aquellos hombres y mujeres que ejemplifiquen estos valores, y que en lugar de tanto despliegue de seguridad en si mismos no tengan miedo a mostrarse vulnerables.

En definitiva, hay otras formas de promover la ambición y el liderazgo de las niñas que dejar de llamar “mandonas” a las que verdaderamente lo son. No necesitamos más casos como los de la Woman del Callao o las candidatas chillonas y agresivas a la alcaldía de París. Necesitamos estilos de liderazgo diferentes, con independencia del género.

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Los límites del individualismo: desempeño en red

Tenemos un problema, quizás varios, con los sistemas de gestión por objetivos y la evaluación del desempeño en las empresas. Se supone que son la piedra angular que permite alinear objetivos empresariales y contribuciones individuales, y a partir de ahí identificar a los mejores, retribuirlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo. Sin embargo, hacen agua por todas partes y con ello contribuyen al   descrédito general de la función de Recursos Humanos.

Un mundo lleno de falsas curvas 

En los últimos años han proliferado los artículos explicando por qué los sistemas de gestión del desempeño fracasan. Hay razones para todos los gustos y listas de todos los tamaños: trescinco, o incluso diez razones. Lean y escojan. En todo caso, el acuerdo generalizado es que los sistemas de gestión del desempeño no funcionan. Hasta los directivos de Recursos Humanos lo reconocen. El 86% está haciendo cambios en el sistema o piensa hacerlos en breve, de acuerdo con un estudio de CEB, y tan sólo un 23% cree que el sistema actual refleja adecuadamente las contribuciones de los empleados.

Parece que pese a tanta “diferenciación” y ranking entre empleados al final no sabemos quienes son los mejores. No existe esa distribución perfecta en “campana” entre unos pocos empleados con bajo desempeño, una mayoría de regulares-buenos-muy buenos, y una reducida élite de super-estrellas. Santi García apunta a una realidad con curvas alternativas y más complejas, pero más allá de la exactitud matemática de la función de distribución, el problema es que los ranking (sobre todo si son de distribución forzada) acaban creando un entorno de trabajo tóxico, en el que prima la competencia en lugar de la colaboración que se requiere hoy en las empresas. Claro que siempre habrá opiniones para todos los gustos: Marissa Mayer en Yahoo ha implantado recientemente un sistema de ranking forzado.

El trabajo en red

El problema general es que los sistemas de gestión del desempeño no responden a la realidad del trabajo actual. Ahora tenemos plantillas más dispersas geográficamente, estructuras más matriciales, y cambios generacionales y tecnológicos que confluyen en un trabajo cada vez más interconectado con los demás.  Además, las cargas de trabajo individuales no han parado de crecer en estos últimos años de recesión, fruto de una presión creciente sobre los costes y las estructuras laborales, y hemos llegado al límite de la lógica “que cada empleado trabaje más” sin que cambiemos los fundamentos de la gestión.

Mejorar los resultados empresariales a partir de aquí va a requerir una lógica distinta, y comprender que hoy el “desempeño excepcional” se consigue a partir de una buena contribución individual y una clara contribución al desempeño de los demás.

Es necesario que desarrollemos la capacidad de los empleados para mejorar no sus propios resultados individuales sino los de sus compañeros de trabajo. En la actualidad, la mayor parte de los empleados muestra un buen desempeño individual pero sólo un 20% presenta un alto desempeño en red, según el estudio “Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment“.

De las actividades a las relaciones 

El fracaso fundamental de los sistemas actuales de gestión del desempeño es que no identifican a los “contribuidores en red”, ese pequeño porcentaje de empleados que contribuye a los resultados de sus compañeros de forma significativa. No se trata de un determinado grupo generacional (Generación Y) ni de una cuestión de género (mujeres más colaboradoras que los hombres).  En realidad es cualquier persona capaz de entender las prioridades y realidades de los demás y vincularlas a su propio trabajo para priorizar y maximizar los resultados conjuntos.

Este “conocer el trabajo de los demás” va más allá de las ocasiones de socialización y requiere inversión en tiempo y conocimiento del contexto organizativo. De hecho, los empleados que llevan más tiempo en la organización tienen una contribución en red más alta que los que sólo llevan un par de años. Me temo que son malas noticias para los que han diezmado las  estructuras deshaciéndose de empleados con experiencia y creen ahora que podrán comprar  alto desempeño de forma rápida en el mercado.

A partir de ahora vamos a necesitar también definir los puestos de trabajo de otra forma. Las descripciones de puestos basadas en listas de actividades son cada vez menos útiles. En su lugar, es necesario describir las responsabilidades y las interacciones clave dentro de la empresa para llevarlas a cabo. Es decir, hacer explícito el carácter colaborativo del puesto, qué otras personas deben estar involucradas en el trabajo y cómo éste a su vez impacta a otros en la empresa. Hay que cambiar el foco desde las actividades a las relaciones y ayudar al empleado a manejarse en esa nueva complejidad en red. Ahí tendrán que jugar un rol fundamental los líderes,  facilitando las conexiones adecuadas y aumentando la transparencia para proporcionar la máxima información posible sobre el contexto organizativo. En definitiva, tendrán que convertirse, a su vez, en auténticos líderes en red.

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El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo,  se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad,  no se trata de revalorizar el modelo  de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo.  Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico “Who will lead and who will follow?” desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad.  La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una “manada” y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del “liderazgo en red”. Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 “The Rise of the Network Leader“.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de “mandar”).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un “pool” de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.

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