Los límites del individualismo: desempeño en red

Tenemos un problema, quizás varios, con los sistemas de gestión por objetivos y la evaluación del desempeño en las empresas. Se supone que son la piedra angular que permite alinear objetivos empresariales y contribuciones individuales, y a partir de ahí identificar a los mejores, retribuirlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo. Sin embargo, hacen agua por todas partes y con ello contribuyen al   descrédito general de la función de Recursos Humanos.

Un mundo lleno de falsas curvas 

En los últimos años han proliferado los artículos explicando por qué los sistemas de gestión del desempeño fracasan. Hay razones para todos los gustos y listas de todos los tamaños: trescinco, o incluso diez razones. Lean y escojan. En todo caso, el acuerdo generalizado es que los sistemas de gestión del desempeño no funcionan. Hasta los directivos de Recursos Humanos lo reconocen. El 86% está haciendo cambios en el sistema o piensa hacerlos en breve, de acuerdo con un estudio de CEB, y tan sólo un 23% cree que el sistema actual refleja adecuadamente las contribuciones de los empleados.

Parece que pese a tanta “diferenciación” y ranking entre empleados al final no sabemos quienes son los mejores. No existe esa distribución perfecta en “campana” entre unos pocos empleados con bajo desempeño, una mayoría de regulares-buenos-muy buenos, y una reducida élite de super-estrellas. Santi García apunta a una realidad con curvas alternativas y más complejas, pero más allá de la exactitud matemática de la función de distribución, el problema es que los ranking (sobre todo si son de distribución forzada) acaban creando un entorno de trabajo tóxico, en el que prima la competencia en lugar de la colaboración que se requiere hoy en las empresas. Claro que siempre habrá opiniones para todos los gustos: Marissa Mayer en Yahoo ha implantado recientemente un sistema de ranking forzado.

El trabajo en red

El problema general es que los sistemas de gestión del desempeño no responden a la realidad del trabajo actual. Ahora tenemos plantillas más dispersas geográficamente, estructuras más matriciales, y cambios generacionales y tecnológicos que confluyen en un trabajo cada vez más interconectado con los demás.  Además, las cargas de trabajo individuales no han parado de crecer en estos últimos años de recesión, fruto de una presión creciente sobre los costes y las estructuras laborales, y hemos llegado al límite de la lógica “que cada empleado trabaje más” sin que cambiemos los fundamentos de la gestión.

Mejorar los resultados empresariales a partir de aquí va a requerir una lógica distinta, y comprender que hoy el “desempeño excepcional” se consigue a partir de una buena contribución individual y una clara contribución al desempeño de los demás.

Es necesario que desarrollemos la capacidad de los empleados para mejorar no sus propios resultados individuales sino los de sus compañeros de trabajo. En la actualidad, la mayor parte de los empleados muestra un buen desempeño individual pero sólo un 20% presenta un alto desempeño en red, según el estudio “Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment“.

De las actividades a las relaciones 

El fracaso fundamental de los sistemas actuales de gestión del desempeño es que no identifican a los “contribuidores en red”, ese pequeño porcentaje de empleados que contribuye a los resultados de sus compañeros de forma significativa. No se trata de un determinado grupo generacional (Generación Y) ni de una cuestión de género (mujeres más colaboradoras que los hombres).  En realidad es cualquier persona capaz de entender las prioridades y realidades de los demás y vincularlas a su propio trabajo para priorizar y maximizar los resultados conjuntos.

Este “conocer el trabajo de los demás” va más allá de las ocasiones de socialización y requiere inversión en tiempo y conocimiento del contexto organizativo. De hecho, los empleados que llevan más tiempo en la organización tienen una contribución en red más alta que los que sólo llevan un par de años. Me temo que son malas noticias para los que han diezmado las  estructuras deshaciéndose de empleados con experiencia y creen ahora que podrán comprar  alto desempeño de forma rápida en el mercado.

A partir de ahora vamos a necesitar también definir los puestos de trabajo de otra forma. Las descripciones de puestos basadas en listas de actividades son cada vez menos útiles. En su lugar, es necesario describir las responsabilidades y las interacciones clave dentro de la empresa para llevarlas a cabo. Es decir, hacer explícito el carácter colaborativo del puesto, qué otras personas deben estar involucradas en el trabajo y cómo éste a su vez impacta a otros en la empresa. Hay que cambiar el foco desde las actividades a las relaciones y ayudar al empleado a manejarse en esa nueva complejidad en red. Ahí tendrán que jugar un rol fundamental los líderes,  facilitando las conexiones adecuadas y aumentando la transparencia para proporcionar la máxima información posible sobre el contexto organizativo. En definitiva, tendrán que convertirse, a su vez, en auténticos líderes en red.

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El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo,  se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad,  no se trata de revalorizar el modelo  de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo.  Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico “Who will lead and who will follow?” desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad.  La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una “manada” y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del “liderazgo en red”. Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 “The Rise of the Network Leader“.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de “mandar”).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un “pool” de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.

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¿Y si el problema de Recursos Humanos fueran las mujeres?

Hay un cambio evidente en Recursos Humanos que tendemos a pasar por alto en todos los análisis de la función: cada vez hay más mujeres a todos los niveles. Es un fenómeno del que no se habla en la Blogosfera de RRHH, enredados como estamos en transformaciones y secretos, pero que sin duda tiene muchas implicaciones y riesgos.

Una profesión de mujeres

Los datos son contundentes y reflejan lo que parece una tendencia global. En países como Estados Unidos, UK o Canada las mujeres representan ya en torno al 70% de los puestos de Recursos Humanos. En Francia superan el 60%. No he encontrado los datos generales para España pero las mujeres ocupan el 29% de las direcciones de RRHH del país, así que sospecho que son clara mayoría en la base y en los puestos intermedios.

Sin duda las mujeres todavía tienen recorrido en los puestos directivos de primer nivel de Recursos Humanos, pero incluso ahí han alcanzado ya masa crítica en numerosos países y caminan rápidamente hacia la paridad (por ejemplo, son el 43% en las 100 mayores empresas americanas).

No están del todo claros los motivos de este interés femenino por los departamentos de Recursos Humanos. Todo apunta a que la evolución de la profesión, desde relaciones laborales y administración de personal, hacia los aspectos de desarrollo y gestión del talento ha encajado de forma “natural” con los intereses de las mujeres (o el desinterés de los hombres).  También es posible que RRHH sea el área de la empresa en la que hoy por hoy las mujeres perciben que tienen (casi) las mismas oportunidades de carrera que los hombres.

Jugando a los estereotipos

Entre las explicaciones a este desequilibrio de género las más peligrosas son las que juegan con los estereotipos. Hay quien opina que lo que atraería a las mujeres sería la oportunidad de “cuidar” a los demás y de “ayudarles en su desarrollo”. Estaríamos ante una especie de extensión del rol de madre a la empresa. Creo que es una visión que no se sostiene demasiado, ni por las prioridades reales de los departamentos de RRHH ni por la facilidad con la que se encuentran auténticas ejecutivas “alfa”, con cero empatía por los demás.

Hay quien, en un paso más allá, explica el desprestigio general de Recursos Humanos por la mayor presencia de mujeres. El razonamiento sería que los estereotipos sobre las mujeres se están trasladando a la función en su conjunto, como por ejemplo una menor capacidad para tomar decisiones, o una menor capacidad de innovación. Así a más mujeres, menor valor percibido de la función que se estaría convirtiendo en un auténtico gueto rosa.

En la misma línea, pero en sentido contrario, estaría la idea de ver el futuro de Recursos Humanos como más masculino en los próximos años, como sostiene el artículo “Why Human Resources Isn´t Just for Women Anymore“. En esta ocasión, el argumento es que  la función se está convirtiendo en más analítica, más basada en datos. Las nuevas competencias para triunfar, innovación y tecnología,  la harían más interesante para los hombres y buena prueba de ello sería la tendencia a que estos estén más presentes en temas emergentes como “Worforce Analytics”. En definitiva, caminaríamos hacia una función más “dura” y menos “emocional” y por lo tanto más masculina.

Replantear las cosas

Creo que asociar el desprestigio de Recursos Humanos a la mayor presencia de mujeres es un claro ejemplo de confundir correlación y causación. Que dos eventos ocurran en paralelo en el tiempo no implica que uno sea la causa del otro. De la misma manera, pensar que un mayor uso de datos en Recursos Humanos implicará un mayor interés masculino es un argumento algo simple, como si ellas fueran alérgicas a los números o ellos unos genios naturales de los indicadores de negocio.

Lo único cierto es que la función empieza a tener un desequilibrio de género notorio y eso a la larga no creo que sea positivo. Que haya más directoras de Recursos Humanos es algo a celebrar, y ojalá sirviera para feminizar también otras áreas de la empresa. Pero tendríamos que empezar a cuestionarnos también por qué no hay más hombres que se interesen por el área. Tal vez los eventos “sólo para mujeres” como los Encuentros Psicosoft para Directoras de RRHH o el Foro de Mujeres en Recursos Humanos de Mujeres&Cia empiecen a carecer de sentido. Suenan desconectados de la nueva demografía de la profesión, como si excluyeran a las minorías.  Queda raro.

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Liderazgo Global

En estos últimos meses de ausencia del blog, he realizado largos viajes de trabajo a Canadá y Australia y he finalizado un máster en Management Intercultural en París. Esta combinación de experiencia internacional, tanto académica como práctica, ha despertado mi interés por el llamado “Liderazgo Global”.

En los últimos años, las empresas han acelerado su interés por expandirse a nuevas zonas geográficas debido al desplome del consumo interno en los países occidentales con la crisis.  Se buscan fuera nuevos mercados pero también bases operativas con menores costes laborales. En paralelo ha crecido la preocupación por no tener los líderes con el perfil necesario para impulsar esa agenda internacional. Se buscan ejecutivos (y algunas ejecutivas) que puedan generar negocio en otros entornos culturales o que sean capaces de gestionar equipos distribuidos en amplias zonas geográficas.

El perfil de los líderes globales

Muchos artículos, anglosajones en su inmensa mayoría, asimilan el liderazgo global a una especie de super-perfil de directivo, alguien que tendría las competencias mágicas para operar con éxito en distintos mercados. Lo cierto es que esas listas de competencias reflejan una visión única de lo que significa ser un líder a nivel internacional, y eso no encaja bien con la gran variedad de funciones y contextos existentes.  Es una falacia pensar que podemos aislar una lista de super-poderes que puedan predecir el éxito en todos los mercados o en todas las industrias. Esa idea es simplemente un mito, como bien afirma el artículo Developing Global Leaders de McKinsey.

Sin embargo, en lugar de definir unas competencias a priori, es posible hacer el camino inverso, analizar de manera empírica a aquellos líderes con responsabilidades internacionales y determinar cuales tienen mejores resultados y por qué. Esa es la aproximación del estudio The Global Leader del Corporate Executive Board (CEB) a partir de una muestra  de 12.000 directivos.  En general, todos gestionan un entorno más complejo que el de los directivos locales: tienen más gente que no les reporta directamente,  más abanico de responsabilidades y muchos más “stakeholders” o grupos de interés. El grupo de “mejores líderes globales” es capaz de obtener buenos resultados de negocio y de gestión del talento tanto a corto como a largo plazo, pero el problema es que son muy pocos: tan sólo un 18% a nivel mundial.

El estudio ha demostrado que no existe un perfil personal particular en ese selecto grupo. Así, por ejemplo, tener padres o pareja de otros países, o hablar el idioma local no son factores de diferenciación. Lo que de verdad marca la diferencia son las aspiraciones, las competencias y las actividades.

A nivel de aspiraciones, los/as “mejores” están motivados por crecer en su perfil de liderazgo, más que en la oportunidad directa de trabajar en el extranjero. En cuanto a las competencias, la clave es la influencia. Curiosamente, las habilidades interculturales pueden hacer fracasar pero no son, en si mismas, un factor de diferenciación de los mejores líderes globales. Finalmente, en el apartado de actividades, la diferencia está en el tiempo que pasan los mejores con los clientes locales y con otros líderes internacionales con los que compartir experiencias.

Implicaciones para Recursos Humanos

La guía desarrollada a partir del estudio pone de manifiesto algunas implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En primer lugar,  hay que desterrar algunas ideas preconcebidas. Para ser un buen líder global no se necesita experiencia  internacional previa (más de la mitad de los “mejores” están en su primera asignación). Por otro lado, como hemos visto, hablar la lengua local ayuda pero no garantiza la obtención de los mejores resultados, como tampoco lo hace el conocimiento de la cultura local.

En base a las evidencias disponibles, los programas de recursos humanos deben focalizarse en cuatro áreas:

  • Explicar cómo el rol global va a ayudar a la carrera del directivo/a. El foco no debe ser vender la experiencia internacional en sí misma, sino explicar claramente la ampliación de responsabilidades que supone y cómo eso encaja en la carrera futura (incluyendo cierta claridad en las opciones que se abren a la vuelta).
  • Ofrecer alternativas a la expatriación total para evitar la barrera que supone la movilidad para muchas personas (y especialmente, el talento femenino). Hay todo un abanico de posibilidades de gestión internacional, desde viajes largos, de varias semanas, a expatriaciones cortas, de pocos meses, que permiten ajustar necesidades de negocio y personales.
  • Desarrollar las habilidades de influencia. Se necesitan líderes internacionales con un estilo más colaborativo y menos autocrático y la mejor forma de desarrollarlo es asignarles  proyectos multifuncionales, en los que tengan que conseguir resultados a partir de  equipos que nos les reportan directamente.
  • Por último, hay que crear redes de networking para facilitar que las personas con nuevas responsabilidades internacionales puedan pasar más tiempo con clientes, para entender el mercado local, pero también con sus pares en otras áreas de negocio para discutir cómo mejor implantar las estrategias localmente. 

No hay listas mágicas de competencias globales pero, en su lugar,  Recursos Humanos puede, con estas iniciativas, crear las condiciones para que las empresas desarrollen el talento que necesitan para su expansión internacional. Para ello, no conviene confiar en la sabiduría popular sino aprovechar las evidencias de las que ya disponemos.

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El secreto de los mejores departamentos de Recursos Humanos

Any fool can cut costs – and most do“.

La mayor parte de los profesionales de Recursos Humanos tenemos una relación de amor-odio con la función. Nos encanta un área a la que dedicamos nuestras vidas profesionales y nos frustra ver que la realidad se aleja de nuestra imagen idealizada. Sin duda hay muchas posibilidades de mejorar los departamentos de recursos humanos pero es necesario conocerlos bien para poder transformarlos.

Los números primero

Dos cifras para empezar. Los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo tienen un coste por empleado un 27% más bajo que el resto y emplean un 24% menos de personal de RRHH por cada 1000 empleados. Es decir, son menos y gastan menos. Quien lo afirma es Hackett en su último informe de benchmarking. Ellos son los especialistas en guiar las transformaciones de Recursos Humanos, analizando y comparando ratios entre departamentos.

Si tu departamento no es de los mejores, es muy probable que estés gastando bastante más de lo que podrías. Y además es muy probable que no gastes dónde sí deberías.  Por ejemplo, en tecnología, dónde los mejores gastan hasta un 25% más, para poder automatizar funciones, y reducir el gasto de las transacciones administrativas. Igualmente, la partida de planificación de plantillas (“workforce planning”) suele ser más alta, hasta un 15% más, porque  prever el tipo de habilidades y puestos críticos a corto y medio plazo es una de las claves del éxito.

Otra diferencia clara entre los mejores departamentos de RRHH y “los normalitos” es que aunque todos utilizan externalización de servicios (outsourcing), los buenos de verdad mantienen muchos menos puestos internos para “gestionar o controlar” a los proveedores. Es decir, puestos a externalizar, hay que “cerrar los ojos” y dejar que el proveedor se apañe, reduciendo su supervisión o gestión al mínimo posible.

La hoja de ruta para mejorar

La primera clave para mejorar el departamento de Recursos Humanos de tu empresa es simplificar. Hace falta más autoservicio online para empleados y líderes, y en general procesos con menos excepciones. Un poco menos de todo viene bien: menos planes de beneficios, menos niveles jerárquicos, menos “managers”, menos tipologías de puestos… En resumen,  simplifica tu vida y la de los empleados de tu empresa.

La segunda clave es integrar mejor los procesos de gestión del talento. A partir de una buena planificación de plantillas, los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo son capaces de cubrir vacantes más rápido y desarrollan además mejores planes de desarrollo (porque saben de verdad lo que necesitarán a futuro). Una de las claves es utilizar  modelos de competencias para todas las posiciones de la organización, porque eso da coherencia a los distintos procesos de gestión del talento.  Como resultado de  esa mejor integración de procesos, estos departamentos recurren menos a contrataciones externas y tienen mejores ratios de promociones y movimientos laterales internos  para cubrir vacantes. Finalmente, otro rasgo distintivo, es que los mejores departamentos de RRHH saben bien que el engagement y la productividad están relacionados, así que se toman en serio lo de medir y mejorar el compromiso de sus empleados.  Frente a toda esta coherencia en la gestión del talento, las compañías “normalitas” tienen planteamientos fragmentados, usan de forma limitada los modelos de competencias y gestionan el desempeño en plan “reunión anual” en lugar de gestionar el compromiso de forma holística y continua.

La tercera y última clave es conectarse al negocio, lo que más allá del discurso se traduce en una mayor coherencia entre los objetivos de Recursos Humanos y los de la empresa en general. Es decir, los líderes de Recursos Humanos tienen que participar activamente en la elaboración de los planes de negocio para poder traducir los mismos a prioridades en la gestión de personas. El proceso no puede ser sólo retórico sino que precisa de buenos   indicadores. Es decir, hay que acostumbrarse y aprender a usar más datos cuantitativos y mejor conectados con el impacto en las operaciones de la empresa.

Ponerse las pilas sin copiar

Los estudios de benchmarking tienen sus limitaciones. Soy bastante escéptico con el uso de “mejores prácticas” universales y creo que toda gestión de recursos humanos debe ser contextual. Todo depende. Por ejemplo, no es lo mismo un ratio de personal de recursos humanos por cada mil empleados en Estados Unidos, que en Europa, o en un entorno de servicios que en uno industrial. Sin embargo, creo que estos estudios tienen su utilidad para apuntar a tendencias de tipo general. El mensaje principal no es gastar menos, sino mejor, simplificando e integrando procesos, e invirtiendo en aquello que realmente mejora el negocio, el de tu empresa en particular. Mucho por hacer.

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Transformaciones de Recursos Humanos

En los últimos años transformar la función de Recursos Humanos se ha convertido en una de las prioridades de la mayoría de las grandes empresas. Yo ya voy por la segunda, y no tengo claro si como resultado de tanta mutación tenemos ahora departamentos más eficientes o estratégicos, pero lo que es evidente es que son mucho más pequeños.

La dirección del cambio

En líneas generales todas estas transformaciones obedecen a lo que he denominado Nuevas Arquitecturas de Recursos Humanos, que combinan 4 elementos: a/ un sistema de información global con “autoservicio”, b/ centros de servicios compartidos (externalizados en su mayoría) para las transacciones que no pueden ser  realizadas online; c/ mini-centros de excelencia (con mucho consultor externo) para funciones como la selección o la formación, y finalmente d/ un puñado de “HR Business Partners” que se ocupen de los ejecutivos.

El horizonte de la función no viene marcado por grandes reflexiones estratégicas sino sobre todo por los datos de benchmarking de la consultora Hackett. Por un dineral, y con una sencilla matriz 2×2 de ratios de Eficiencia (coste) versus Eficacia,  esta consultora muestra en qué posición está tu departamento de Recursos Humanos respecto a las “mejores compañías”, aquellas que lo hacen mejor y más barato.  Esto sirve siempre para confirmar con números lo mantas, y carísimos, que son los de Recursos Humanos y poner fin a cualquier filosofía  sobre el valor de las personas.

¿Qué hemos hecho nosotros para merecer esto?

Un informe conjunto de McKinsey y The Conference Board titulado “The State of Human Capital 2012” apunta algunas de las causas de las dificultades actuales de la función de Recursos Humanos:

- Falta de capacidad estratégica de los profesionales de la función, en sus múltiples variantes: porque no la tienen, porque el resto del equipo directivo no se la reconoce o simplemente porque el día a día administrativo no deja tiempo para muchas fiestas.

- Mentalidad de “función de soporte”: es decir, demasiado énfasis en minimizar errores y falta de valentía o ganas para asumir riesgos.

- Incapacidad para medir el impacto de la función, o bien porque los datos de la gestión de personas son malos o porque, aunque sean buenos, no se sabe como gestionarlos y contar con ellos una historia relevante que pueda influir en la marcha del negocio.

Nuevas prioridades

Los cambios organizativos, y de tamaño, de los departamentos de Recursos Humanos son inexorables, pero aún queda margen de maniobra en la definición de nuevas prioridades, así que nada de dramas en nuestras vidas. El mismo informe apunta cuatro áreas en las que deberíamos fijar nuestra atención:

- Anticipar el futuro del trabajo: rediseñar la organización y los puestos para tener en cuenta el perfil de las nuevas generaciones, más conectadas, más virtuales, más hechas a trabajar de manera flexible. Esto requiere una gestión más avanzada de plantillas (strategic workforce planning) y un mejor uso de tecnologías sociales.

- Asegurar el talento necesario: van a coexistir altos niveles de desempleo con carencias acusadas de personas para determinados puestos y en determinadas zonas geográficas. Las habilidades críticas para la organización seguirán siendo escasas y atraer y desarrollar talento seguirá siendo un quebradero de cabeza. Obvia decir que parte de la solución es una mejor gestión de la diversidad, y particularmente del talento femenino.

- Desarrollar nuevas estrategias de compromiso y motivación de los empleados. Esta es una de las grandes asignaturas pendientes de la función de Recursos Humanos. El compromiso genera mayor productividad y retención, pero requiere una segmentación adecuada de plantillas (la desmotivación siempre va por barrios). La mejor estrategia general para aumentar el compromiso en las empresas sería crear trabajos con significado pero la persistente ola de reestructuraciones y reducciones de plantillas no ayuda demasiado.

- Potenciar la “agilidad” de la organización, es decir, la capacidad de respuesta ante el cambio constante en los mercados. Esto significa, de nuevo, tener una gestión avanzada de plantillas (strategic workforce planning) que permita realizar escenarios del tipo de habilidades y puestos que serán necesarios en el futuro. También supone achatar las organizaciones y … me temo que seguir externalizando.

Ciertamente, a veces la externalización va demasiado lejos, como parece ser el caso de la propia función de Recursos Humanos, pero me temo que nada ganamos lamentándonos y más nos valdría adaptarnos al nuevo escenario, y a las nuevas prioridades para la función. O dedicarnos a otra cosa. O quizás a lo mismo, pero desde fuera.

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