3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un “avance” global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino? No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas.  Aquí van algunas.

Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para “ayudarlas”. El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia. Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Las mujeres no tienen ambición 

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el “éxito” de manera diferente. Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas “lobas” que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios “intereses de género”, así que prefieren adoptar un plano más discreto. Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK.  Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas. No se trata de “ayudar a las mujeres” a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado. Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

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Liderazgo Inclusivo

Vivo tiempos de fusión en mi empresa. Son semanas de incertidumbre y jugosos titulares de prensa. Al margen de mi implicación en los equipos de integración que preparan la fusion, de los que hablaré en el futuro, continúo desarrollando el plan de trabajo para el área de Diversidad e Inclusión que expliqué hace unos meses. Uno de sus ejes de actuación es crear un curriculum de formación dirigido a desarrollar un estilo de liderazgo inclusivo.

Gestionar talento diverso es la realidad innegable a la que se acabará enfrentando la mayor parte de los responsables de equipos. El Center for Talent Innovation asegura que sólo un 10% del talento disponible globalmente son hombres occidentales. El resto, el 90%, está compuesto por mujeres y/o talento multicultural. Asegurar que esta eclosión de diferencias se transforme en buenos resultados empresariales pasa por que los líderes sepan generar inclusión en los equipos.

Sentirse únicos y pertenecer

La inclusion siempre ha sido un concepto algo elusivo. Suena bien pero resulta complicado explicarlo en términos prácticos sin que parezca que simplemente nos referimos al “buen rollismo” en el trabajo. Afortunadamente, la investigacion en psicologia social esta ayudando a operativizar el concepto de manera que podamos explicarlo, y desarrollarlo mejor en las empresas.

Básicamente, nos sentimos incluidos cuando nos hacen sentir que somos únicos pero al mismo tiempo que formamos parte del grupo. Es decir, necesitamos sentirnos valorados por algo que aportamos de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad, un estilo… pero al mismo tiempo sentir que somos parte del equipo, que estamos integrados y que cuentan con nosotros. Esa doble dimensión de la inclusión queda ilustrada en el esquema siguiente:

Inclusion

Por oposición con la inclusión, la exclusión se define como la ausencia de pertenencia al equipo y la no valorización del individuo. Es importante también observar las otras dos posibilidades del cuadrante: asimilación y diferenciación, para no confundirlas con la verdadera inclusion. Así, podemos tener equipos con fuerte cohesión de grupo en los que las diferencias individuales son suprimidas para potenciar la conformidad y la pertenencia (asimilación). En el extremo opuesto, podemos tener situaciones en las que alguien tiene un talento único, y por ello se le valora, pero no llega a formar parte del equipo (diferenciación).

Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos, por lo tanto, que generar en nuestros equipos un doble sentimiento de pertenencia y unicidad. Pero, ¿cómo hacemos eso?

El modelo EACH y los sesgos inconscientes

Una investigacion de Catalyst desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión: Empowerment (dejar hacer), Accountability (confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados), Courage (actuar con convicción, asumiendo riesgos), y Humility (admitir errores y críticas). Hay un curso en edX que ayuda a profundizar en este modelo EACH y sus 4 habilidades de liderazgo.

Además de desarrollar nuevos comportamientos, los líderes inclusivos tienen que intentar minimizar sus sesgos inconscientes, de los que ya hablé en otra ocasión. No se engañan con falacias del tipo “yo trato a todo el mundo por igual” o “no hago diferencias entre hombres y mujeres”. Saben que los humanos percibimos la diferencia automáticamente, como muestra el test stroop de abajo. Para realizar la prueba hay  decir en voz alta, y rápidamente, los colores de la serie que se muestra a continuación:

stroop 1La tarea es sencilla, así que probablemente no toma demasiado tiempo. Ahora hay que repetirla de nuevo, diciendo en voz alta, y rápidamente, los colores de esta nueva serie:

stroop 2Aunque la tarea sigue siendo igualmente sencilla, esta segunda prueba probablemente ha requerido más tiempo y ha generado algún error. El ejercicio muestra que nuestros cerebros perciben la diferencia, y cuando la información no es congruente con lo que esperamos necesitamos un tiempo adicional para procesarla.

Tenemos que admitirlo: percibimos el género, el color, la edad y la (dis)capacidad de las otras personas, y por ello, somos vulnerables a los estereotipos y sesgos que tengamos sobre los distintos grupos. A todos nos pasa. Simplemente tenemos que aprender a procesar la información sobre las personas más lentamente, para no dejarnos llevar en automático. Esto es especialmente relevante cuando estamos tomando decisiones  de selección, promoción o asignación a un proyecto relevante. Si pese a todo sigues pensando que esto no va contigo, porque tú no tienes sesgos y eres una persona muy justa, dedica, por favor, 5 minutos a hacer un IAT y luego vuelve a leer la entrada.

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Ecosistemas de Talento: usos corporativos de LinkedIn

Son numerosos los artículos, presentaciones y talleres sobre la mejor forma de sacarle partido a LinkedIn desde el punto de vista del usuario individual: cómo construir tu CV, cómo gestionar tus contactos, cómo generar marca personal… No les presto demasiada atención, y sé que debería. Sin embargo, como parte de la responsabilidad sobre el área de Employer Branding en mi empresa, he tenido la oportunidad de dedicar bastante tiempo a entender la lógica de LinkedIn respecto a las empresas.  Aquí van algunas de las cosas que he descubierto.

La globalización del acceso al talento

Con más de 330 millones de usuarios, y un ritmo de crecimiento imparable, LinkedIn va camino de convertirse en LA puerta de acceso al talento. Ciertamente, su presencia global aún presenta grandes desequilibrios, pero crece con fuerza en todo el mundo, y representa ya una pieza esencial de las estrategias de “Talent Acquisition” en numerosos países.

La entrada a todo ese universo de perfiles profesionales es la licencia de reclutador. Básicamente funciona como un upgrade de tu perfil personal LinkedIn por el que accedes a una pestaña adicional de servicios. Entre ellos están la posibilidad de realizar búsquedas en la base global de datos, aplicando filtros, y contactar a cualquier usuario a través del “inmail” de la plataforma. Esto permite a cualquier reclutador entrar en contacto con usuarios que no están en búsqueda activa de empleo pero que reúnen el perfil buscado, algo que hasta ahora sólo estaba reservado a los headhunters y sus redes de contactos dentro de las empresas. LinkedIn hace posible, en principio, la eliminación de intermediarios, aunque en la práctica las empresas los siguen utilizando para los puestos más elevados.

Además de esta capacidad de “búsqueda global”, LinkedIn ofrece todos los servicios de una plataforma integral para la selección de personal:

– Anuncios de empleo (Job Posting);

– Seguimiento de candidatos sin necesidad de otra base de datos ni ficheros excel (servicio Talent Pipeline);

– Pasarela automática entre la sección de empleo de la página web de tu empresa y LinkedIn, para que no sea necesario publicar la vacante en dos sitios (servicio Job Wrapping);

– Posibilidad de crear páginas de carrera de tu empresa (Career Pages).

Crear ecosistemas de talento en torno a la empresa

Por defecto, todas las empresas tienen su página “Home” en LinkedIn de forma gratuita, en la que pueden publicar contenidos (updates al estilo del muro de Facebook); los usuarios, a su vez, pueden hacerse “seguidores”.  Adicionalmente, las empresas pueden contratar las llamadas páginas de carrera.  Aparecen como una segunda pestaña en la página de la empresa y en ellas se publican las ofertas de trabajo, pero también vídeos, testimonios de empleados y enlaces relevantes al portal web corporativo.

Más abajo he incluido una captura de pantalla de la página de mi empresa vista desde un perfil de administrador como el mío. Se pueden observar 3 pestañas (Home, Career, y Analytics) y el espacio para compartir contenidos (“share an update”) bien dirigido a todos los seguidores o con posibilidad de seleccionar un target más específico, por país, experiencia o función.

Las páginas de carrera (la pestaña intermedia) son la punta de lanza de los servicios Employer Branding de LinkedIn, es decir, cómo hacer la empresa visible y atractiva a ojos de empleados potenciales. Estas páginas de carrera son contextuales: pueden ser adaptadas en función de diferentes “audiencias”: por ejemplo, por país,  pero también por tipo de perfil profesional.

A través de la página principal (Home) y las múltiples páginas de carrera, la idea es crear una comunidad de seguidores de la empresa. La gestión proactiva, y segmentada, de esa comunidad supone la creación de ecosistemas de talento alrededor de tu organización, es decir, profesionales interesados en las historias que tienes que contar, sobre tu industria, tus productos, y sobre el tipo de empresa que eres o aspiras a ser.  La clave no es tanto el volumen sino que tengas alrededor a la gente que te interesa. Para ello la herramienta fundamental son las campañas promocionales. Hay varias tipos pero todas consisten en hacerte aparecer como empresa en el muro de los perfiles que te interesan.  Por ejemplo, puedes “comprar” un espacio en el perfil de tus empleados para que en la columna de la derecha aparezca un espacio “Work with Us” (o “Interested in XXX?”)  de tal forma que los usuarios que visitan el perfil de tus empleados en LinkedIn puedan acceder rápidamente a tu página de empresa. Lo fundamental es definir muy bien quienes, entre los millones de usuarios globales, te interesa captar como seguidor (por su perfil profesional, su país, experiencia o industria). Aplicando una buena segmentación, en mi empresa hemos conseguido duplicar los 55 mil seguidores que teníamos en julio en los más de 110 mil actuales, en apenas unos meses.

LinkedIn va a seguir dando mucho que hablar, tanto a nivel individual como corporativo.  Estoy convencido de que su evolución futura nos va a deparar todavía muchas sorpresas, a medida que acumula más información y desarrolla nuevas formas de explotarla. Todos seremos, cada vez más, usuarios, y en cierta medida también prisioneros, de esa nube global de talento.

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Construir una estrategia de diversidad e inclusión

Llevo casi 3 meses en Lafarge y en este tiempo he combinado mi acercamiento al negocio con el diseño de la hoja de ruta para definir y poner en marcha una estrategia de diversidad e inclusión.

No creo demasiado en las “best practices”; las veo sólo como punto de referencia teórico. Considero que las prácticas de recursos humanos tienen que estar adaptadas al contexto organizativo y de negocio. Por lo tanto, hay que invertir horas en entender la estructura organizativa, el tipo de puestos de trabajo, cómo se toman las decisiones a nivel global y local, y por supuesto,  cuales son las prioridades (en especial, mercados clave y proyectos internos de transformación).

En el caso específico de la diversidad, dada su naturaleza de cambio organizativo, es fundamental conocer el histórico previo, qué se ha hecho y cómo se ha hablado del tema, y cual es la situación de partida en cuanto a análisis de plantilla (en particular, la distribución de género).

El siguiente gráfico ilustra el proceso que yo he seguido en las últimas semanas aunque, en realidad, no lo he hecho de esa manera secuencial sino trabajando en los distintos elementos en paralelo.

Process

Definir las prioridades en materia de diversidad

Diversidad significa diferencia, y las diferencias en la plantilla son infinitas: educación, experiencia previa, edad, color, personalidad, orientación sexual, género, religión…  Un auténtico cajón de sastre en el que cabe todo. Sin embargo, es conveniente tener un modelo de cuales son las dimensiones de toda esa infinita diferencia que son relevantes para el negocio, a fin de determinar las prioridades. Algunas pueden ser globales (como suele ocurrir con el género) y otras pueden ser prioridades locales, en función de la composición demográfica de la población en un determinado país.

Igual de importante que definir las prioridades de “diversidad”, es tener una definición operativa de lo que supone la “inclusión”. Con este término, nos referimos al ambiente de trabajo y cultura interna de la empresa pero hay que hacerlo tangible (¿respeto?, ¿involucración?, ¿conexión con los demás?) y preferiblemente traducirlo en expectativas de comportamiento.  De lo contrario, todo se queda en un cuento de hadas. También es fundamental conectar la inclusión con un nuevo modelo de liderazgo, más adaptado a los tiempos y retos actuales y futuros de la empresa.

 Crear las bases de la estrategia 

Toda estrategia de diversidad se sustenta en algunos pilares claves:

– Una Política de Diversidad e Inclusión que defina, internamente y externamente, qué entiende la empresa por estos términos y por qué los considera importantes, y haga explícito cómo piensa avanzar en la materia.

– Un “Business Case” que ilustre, con datos, cómo la diversidad conecta con las necesidades del negocio. Por ejemplo, acceso a nuevos mercados o nuevos segmentos de talento potencial, mejoras en productividad, engagement de la plantilla o innovación. Un buen business case no puede ser sólo una colección de argumentos sino que tiene que estar conectado a la realidad de la empresa y su negocio.

– Modelo de Gobierno, es decir, quién esponsoriza la iniciativa (no puede ser Recursos Humanos) y quién va a actuar como agente del cambio en el proceso (tanto a nivel país como a nivel divisón).

– Por último, indicadores que se van a utilizar para realizar el seguimiento. El más conocido suele ser el porcentaje de mujeres a nivel directivo, pero si es el único, mal empezamos.

El gráfico siguiente ilustra, en mi caso particular, en qué elementos estoy trabajando a corto plazo, porque no existían, y cuales planeo revisar el año próximo porque no los veo ajustados a las necesidades.

Foundations

Definir los programas de actuación 

Una vez definidas las prioridades y creadas las bases, la última etapa en la creación de una estrategia de diversidad, es desarrollar los programas de actuación. Algunas alternativas clásicas son:

– Plan de comunicación y de formación, particularmente dirigido a los niveles más altos de la organización.

– Colaboraciones externas. Hay un sinfín de organizaciones trabajando en el tema de diversidad, y particularmente en género. Elegir las alianzas correctas en función de las prioridades es un elemento fundamental para avanzar más rápido.

Otros programas de actuación imprescindibles, aunque no muy habituales, son los dirigidos a Recursos Humanos:

– Por un lado, formación a los profesionales de la función, que a  menudo son un vivero de sesgos inconscientes y resistencia al cambio.

– Por otro lado, integrar la diversidad en los procesos generales de gestión de talento, desde la selección a la compensación, pero muy especialmente la identificación y desarrollo de altos potenciales. Este es un elemento clave si se quiere obtener resultados.

De nuevo, el gráfico ilustra en qué elementos estoy trabajando a corto plazo y cuales post-pongo al año próximo.

Enablers

En busca de la coherencia

En mi experiencia, el punto débil de los programas de diversidad es que no tienen coherencia interna. Es decir, a menudo son una serie de iniciativas desintegradas: por un lado, objetivos grandilocuentes en la página web; por otro, algunas colaboraciones externas para dar visibilidad a la empresa; en algunos casos, acciones de formación bien intencionadas pero no integradas en los programas de liderazgo; y casi siempre, métricas e indicadores mal definidos y peor seguidos en el tiempo. El balance final suele ser de pocos resultados y de pérdida de credibilidad. La alternativa es tener un modelo integrado de actuación como el que propongo, pero tampoco conviene engañarse, eso no garantiza por si sólo el éxito. La ejecución de los programas y la construcción de alianzas internas es dónde se juega, al final, la partida.

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Diversidad, Inclusión y Employer Branding

Recientemente he cambiado de empresa, industria y ciudad. Desde hace unas semanas, estoy de vuelta en París, ciudad en la que ya había vivido anteriormente durante un par de años. No estaba en mis planes volver, pero el nuevo puesto tiene más alcance y contenido que el anterior y representa una buena oportunidad de carrera.  Esta es la crónica de esta nueva transición profesional.

El secreto encanto de la minería

La etapa de Río Tinto en Londres me ha dejado cierta fascinación por la minería. Me ha encantado la variedad de las operaciones por el mundo, desde minas a cielo abierto en Namibia, a grandes complejos industriales de producción de aluminio en Québec, pasando por minas subterráneas de última generación en Australia. En general, es un mundo mucho más mecanizado y sofisticado de lo que pueda parecer. Junto a esa variedad y complejidad de entornos de trabajo, también me encontré con una empresa muy avanzada en temas de seguridad y en su relación con las comunidades locales.

En el lado menos apetecible, Rio Tinto opera casi como un holding de divisiones más que como un grupo bien coordinado y eso se refleja en la madurez de su modelo de Recursos Humanos. Por otro lado, su énfasis estratégico en “deliver greater value for shareholders” no es muy inspirador, y se sitúa lejos de los trabajos con significado que a mi me gustan tanto.

En cualquier caso, tras dos años y medio, el verdadero detonante para dejar la empresa fue la falta de oportunidades de desarrollo profesional. No quiero pasar el resto de mi vida trabajando únicamente en Diversidad e Inclusión y, aunque la empresa afirmaba que me veía recorrido para otros puestos, lo cierto es que no percibí ningún plan ni horizonte concreto de cambio interno.

Justo al final de mis conversaciones buscando una oportunidad interna, me surgieron tres procesos de selección. En dos de los casos me contactó un headhunter, después de que alguien que me conoce les hubiera proporcionado mi referencia (lo que prueba el valor del networking). En el tercer caso, fue la empresa con la vacante la que se puso en contacto directo través de LinkedIn. Los tres eran puestos internacionales: el primero, la responsabilidad del área de diversidad para Asia de una empresa de gran consumo, con base en Hong Kong; el segundo, la responsabilidad del área de Gestión del Talento para Europa, de una aseguradora, con base en Madrid o Londres. Finalmente, el tercer puesto, el que finalmente ocupo, es la responsabilidad global del área de Diversidad e Inclusión y Employer Branding en Lafarge, en su sede corporativa en París.

El futuro de la construcción

Lafarge es el líder mundial en producción de cemento, y uno de los principales productores de áridos y hormigón. Hablamos, por tanto, de la industria de materiales de construcción. La empresa se encuentra inmersa en un proceso de transformación de su modelo de negocio y oferta de servicios y hace aproximadamente año y medio reorganizó sus operaciones, eliminando divisiones y concentrando sus esfuerzos en cada país bajo el nuevo posicionamiento estratégico de « Building Better Cities ». La idea es convertirse paulatinamente en una empresa de “soluciones” que acompañen el proceso global de urbanización y el desarrollo de nuevos materiales, en lugar de ser una empresa  de “commodities” (productos sin diferenciación). Acompañando esa transformación, la compañía ha anunciado también las « Ambiciones 2020 » en el área de Desarrollo Sostenible, entre las que se encuentra una que me atañe directamente: duplicar el número de mujeres en puestos directivos desde el actual  18% al 35%.

La oferta para incorporarme al grupo coincidió con el anuncio de la fusión de Lafarge con la suiza Holcim, para convertirse a partir de 2015 en LafargeHolcim, el líder  mundial de materiales de construcción, a gran distancia del siguiente competidor. En este contexto de fusión, se quieren construir las bases para hacer de la diversidad y la inclusión uno de los ejes de la cultura del nuevo grupo.

Agenda de trabajo para los próximos meses

Esta primera etapa va a ser muy intensa. Tengo que diseñar el plan de trabajo para los próximos meses, comenzar a poner en marcha numerosas acciones. y en paralelo instalarme de nuevo en París y completar mi plan de inducción para conocer el negocio y a los interlocutores clave dentro de la empresa.

En el primer mes, me he centrado en entender y recopilar qué elementos ya existen en la organización, determinando su coherencia con las prioridades globales. Hasta ahora la empresa se ha guiado por sus convicciones en el tema para poner en marcha distintas iniciativas pero faltan algunos elementos imprescindibles y cierta coherencia de conjunto con los objetivos que se persiguen.

Con respecto al área de Employer Branding, no tiene mucho sentido hacer grandes desarrollos a corto plazo, hasta que se confirme el cierre de la fusión y con ella haya que definir una nueva « Employee Value Proposition ». Hasta entonces, el esfuerzo se dirigirá a capitalizar un proyecto  de colaboración que tenemos con LinkedIn,  del que ya hablaré en una entrada posterior.

Pinta todo muy interesante, pero soy consciente de que la gran interrogación es el impacto del proceso de fusión en los próximos meses. En cualquier caso, espero poder reservar alguna energía para seguir actualizando este blog, aunque sea de manera errática,  y poder compartir algunas de las aventuras.

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