¿Éxodo laboral? Movilidad e interculturalidad en Europa

Llevamos varias semanas de goteo incesante de datos sobre la salida de profesionales españoles hacia otros países. Cada nuevo artículo parece añadir más dramatismo que el anterior: Emigrantes otra vez, titula El País un reportaje en el que habla de “nuevos exiliados”. Por su parte, El Mundo escoge 445 mil extranjeros y 63 mil españoles “huyeron” de España durante 2011 para ilustrar un supuesto “éxodo masivo por la crisis”.

Los datos del éxodo laboral

Tras los titulares, la realidad de las cifras muestra un panorama bastante menos tremendista.  Las 63 mil personas que “huyeron” en 2011 apenas suponen algo más del 1% de la cifra de parados, y eso asumiendo que todos los que se han ido lo han hecho por razones económicas, que ya es mucho asumir. Conviene señalar que en el mismo año llegaron 42 mil españoles de vuelta, y no creo que buscar un trabajo haya sido su principal motivo.

Los medios parecen empeñados en anunciar el fin del mundo en 2012 por  despoblamiento masivo. Por ejemplo, “crece en un 50% el número de españoles en Alemania” o “el número de españoles que emigran a Alemania se dispara por la crisis“, titulares para anunciar que 2.400 personas se han trasladado a ese país en el primer semestre de 2011, de nuevo apenas un 0,05% del número de parados en España. O los españoles miran hacia el Oeste para descubrir que apenas son unos 8.000 los que se trasladaron a EEUU tras la crisis, es decir, en un periodo de 3 años, lo que arroja un saldo anual similar al mencionado para Alemania.

No pretendo con esto minimizar el fenómeno, pero sí ponerlo en perspectiva. Que las salidas van en aumento es un hecho, pero creo que la auténtica noticia alarmante sería que nadie se moviera. El titular tendría que ser entonces “pese a la crisis, a los españoles no hay quien los saque de su casa”.

Nuevas realidades laborales y vitales

Importantes cambios demográficos y sociales están ocurriendo en Europa. La movilidad de trabajadores va en aumento, y se acelerará en el futuro. La crisis económica puede acelerar el proceso pero no es el único factor. Por un lado, hay una voluntad política de favorecer el proceso: ”la UE ultima la nueva regulación de profesiones para facilitar la movilidad“, mejorando, por ejemplo, el reconocimiento de estudios entre países. Pero por otro lado, y más importante, hay cambios generacionales y familiares en marcha que apuntan a una Europa mucho más mezclada, con fronteras entre países más diluidas desde el punto de vista vital de muchos de sus ciudadanos.

El último informe demográfico de la UE, de 2010, dibuja con claridad el tipo de tendencias demográficas generales que están configurando el futuro:

- Baja fertilidad: 1,6, por debajo de la fecundidad de reemplazo, estimada en 2,1 (número de hijos por cada mujer en edad fértil para mantener la población estable).

- Aumento de la esperanza de vida: las personas de más de 60 años aumentarán desde el 17,4% actual al 30% a mediados de siglo.

- Continuación de los movimientos migratorios, de los que una gran parte son movimientos intra-comunitarios.

El informe describe además la emergencia de unos nuevos Europeos sin Fronteras, “Borderless Europeans”, ciudadanos 4 veces más propensos a la movilidad de corta duración en Europa.  En general se trata de jóvenes con buenos niveles de educación. Se dividen en 2 tipos, aquellos que tienen al menos un padre o abuelo de otro país, y aquellos que simplemente eligen  la movilidad de corta duración por estilo de vida.  Los Europeos sin Fronteras se convertirán en un tercio de la población general de la UE en las próximas décadas. De hecho, representan ya más de un tercio de los jovenes actuales entre 24 y 35 años, y obviamente no todos son desempleados. Hay estudiantes, gerentes, amos y amas de casa, emprendedor@s que han apostado por el autoempleo… Y por supuesto, no son solo españoles. Estamos ante un fenómeno generalizado en la Unión Europea, dónde cada vez más personas se muestran proclives a la movilidad por distintos motivos.

La interculturalidad como nueva realidad 

En la actualidad un 10% de los ciudadanos de la UE no viven en su país de origen (50 millones). Si en esas cifras incluimos inmigrantes no europeos, personas con familiares directos de otros países y personas que han tenido experiencias de movilidad corta, la cifra total es de 150 millones de personas, un 30% del total, con vidas a caballo de varias realidades nacionales.  Estos números seguirán aumentando en el futuro.

Estamos por tanto ante la emergencia de una nueva Europa, más móvil, más intercultural, más conectada, poblada por personas que tienen conexiones significativas con más de un país, y con identidades nacionales más plurales. Estos ciudadanos se están haciendo conscientes de las oportunidades laborales y vitales a nivel de la UE y están mucho más dispuestos a aprovecharlas.

Los movimientos de población actuales son más complejos de lo que describen los titulares de prensa. Somos todos cada vez más interculturales. Gobiernos y empresas deberían tomar buena nota para que la realidad social no les desborde. Aquello de “partir es morir un poco” se ha quedado desfasado para dar cuenta de la situación actual. Sin duda, entre las personas que cambian de país hay situaciones personales duras, pero sospecho que son bastante peores las de aquellos que, sin perspectiva laboral, no tienen movilidad o idiomas. Eso si es un drama, y de los gordos.

PD: Mañana empiezo en Londres mi nueva etapa profesional y vital. Me voy encantado, y no pienso quedarme para siempre…

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Mercado laboral de la diversidad: mi transición profesional

Son tiempos revueltos para todos, también para los que trabajamos en Diversidad. Mi puesto como responsable regional de Diversidad en MSD/Merck desapareció a finales de octubre y desde entonces  estoy técnicamente en el desempleo aunque ciertamente bien ocupado.

Puesto eliminado

Mi puesto de trabajo ha sido víctima del futuro de RRHH que define sin cesar qué funciones se hacen dentro de la empresa y cuales se eliminan o externalizan. No ha habido dramas ni disgustos. La compañía ha mostrado en todo momento honestidad, transparencia y respeto. Hemos analizado algunas alternativas de recolocación internas pero no han fructificado por divergencia de intereses o visiones así que la desvinculación era el único resultado posible. Todo el proceso ha sido exquisito, nada que ver con otras desapariciones traumáticas de puestos en el área de Diversidad (en Life after redundancy se narra la experiencia del ex Head of Diversity en Barclays, hoy felizmente recolocado en Google).

Durante estos meses de crónica de un despido anunciado he mantenido la actitud de ver esto como la oportunidad de abrir una nueva etapa profesional tras 11 años en la misma compañía. Me he nutrido de algunas buenas lecturas y vídeos sobre The Future of Work como “Good-Bye to the Job” que describe la emergencia de otros modelos de organizar el trabajo, notablemente el autoempleo, o Are jobs obsolete? que  llama a una suerte de economía del trueque basada en conocimientos. Lo importante en este mundo laboral en redefinición es saber cómo puedes y quieres aportar valor a los demás y además generar ingresos. En mi caso la respuesta es continuar en el área de Diversidad e Inclusión, bien encontrando otro “puesto en empresa” o estableciéndome como “consultor independiente o asociado a otros”.

Mercado laboral y headhunters

Buscar trabajo en el área de diversidad no es nada fácil. Se trata de un mercado de trabajo nicho, pequeño dónde los haya, y en España directamente inexistente. Calculo en menos de 100 los puestos potenciales en toda Europa para un perfil internacional como el mío. Estimo que por rotación puede haber unas 5-7 vacantes al año y otros 3 puestos de nueva creación. No da para muchas alegrías y lo crítico es llegar a enterarte a tiempo de que hay un proceso de selección en marcha.

Llevaba unos cuatro años sin contacto con headhunters, básicamente desde que entré en el área de Diversidad, y me da la impresión de que el tiempo no pasa por ellos. La única novedad que he constatado es que ahora en algunos casos te contactan por LinkedIn, pero esencialmente las preguntas siguen siendo las de toda la vida, incluyendo “¿a qué se dedican tus padres?”. Ni el más mínimo interés por ningún tipo de actividad 2.0, blog o similar (lo siento por los entusiastas del Social Media). La mayor sorpresa ha sido en todo caso comprobar que en un par de ocasiones, The Alexander Group y Norman Broadbent, no ha habido cierre del proceso, solamente silencio, lo que ciertamente no  queda muy profesional.

Consultoría en diversidad

En paralelo al redescubrimiento de los headhunters exploré la posibilidad de establecerme como consultor independiente. No se trataba sólo de buscar una ocupación para el desempleo sino que suscribo plenamente el análisis de Odilas en Talent on Air por el que la externalización genera oportunidades para que los buenos profesionales salgan de las empresas y se queden como nodos libres, trabajando para ellas pero como profesionales independientes (un buen ejemplo reciente es el de José Miguel Bolivar). Sin embargo, no es un camino evidente y despejado y conviene poner los pies en el suelo. Un  punto de partida realista es leer los agudos análisis de McCormick y en particular cómo reinventarse sin morir en el intento y cómo reinventarse con barandillas.

Así las cosas,  y cargado de buenas vibraciones, elaboré un plan de acción, con networking y colaboraciones profesionales, y también formación complementaria en el área de Gestión Intercultural y de ese conglomerado llamado “Coaching”.  En cualquier caso mi plan ha quedado aparcado para mejor ocasión porque,  debido a una de esas extrañas combinaciones astrales, mi salida de la empresa en las últimas semanas coincidió con un nuevo proceso de selección que ha llegado a buen puerto. Al tiempo que firmaba el finiquito recibía una buena oferta profesional para unirme a otra empresa.

Londres en el horizonte

A mediados de enero me incorporaré a Rio Tinto en su sede central en Londres. Es un gran grupo minero, cuyo origen se sitúa en el grupo de inversores británicos que compraron las Minas Río Tinto en Huelva a finales del siglo XIX. A mediados del siglo pasado abandonaron España, país en el que ya no están presentes, pero el grupo se siguió desarrollando y hoy es la empresa número 31 entre las 500 más grandes del mundo por capitalización bursátil, con operaciones en países tan dispares como Australia, Canada, Madagascar o Mongolia. Su negocio está en plena expansión debido al crecimiento de las economías emergentes y su demanda de materias primas. Ocuparé un puesto global en su reciente creada área de diversidad. Durante el proceso de selección me ha dado la impresión de que tienen muy claro por qué quieren una estrategia de diversidad y comparten que la clave es una buena integración en su estrategia general de Recursos Humanos y Gestión del Talento. Estoy muy ilusionado y por lo pronto ya me he puesto a repasar los apuntes de Metalurgia de mi licenciatura en Química Inorgánica…

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Cosas de Mujeres

Recientemente se ha celebrado en Roma la Conferencia WIN (Women International Network), un evento anual alrededor del liderazgo femenino que reúne durante 3 días a casi mil mujeres y un puñado de hombres. Docenas de ponencias en sesión plenaria, multitud de talleres prácticos y un perfil variopinto de asistentes, desde ejecutivas de primera línea de grandes compañías, a emprendedoras o líderes de ONGs. Mi asistencia a WIN ha sido el último episodio de un año marcado por los eventos para mujeres, lo que me lleva a compartir aquí algunas reflexiones sobre su utilidad general.

Sólo para ellas

Además de la participación en conferencias externas hay todo un abanico de programas sólo para mujeres que las empresas activas en diversidad de género ofrecen a sus empleadas: reuniones internas, mentoring, programas de desarrollo de liderazgo femenino y creación de “women’s councils” (comités internos de mujeres que tienen como misión fijar las prioridades en materia de género para la empresa). Este año he tenido experiencia directa con todos estos programas. Así, por ejemplo, en mayo coordiné en MSD la organización de un “Women’s Summit” en el que participaron 200 mujeres de todo el mundo. El evento duró 2 días y combinó oradores externos y líderes internos. Como iconografía de la reunión utilizamos un zapato de tacón rojo, algo no exento de cierta polémica, con argumentos a favor y en contra, pero que dio mucho juego a comentarios y anécdotas (cambio de zapatos en el escenario incluido).

Mujeres inspiradas, líderes implicados

Un objetivo explícito de los eventos sólo para mujeres es trasladar el compromiso de la empresa con la presencia de mujeres en puestos de dirección y generar ilusión hacia las oportunidades de desarrollo internas para el talento femenino. Son una ocasión excelente también para aumentar el networking de las participantes y generar relaciones de mentoring informal. Además de la utilidad personal, las participantes suelen salir decididas a contribuir en hacer de la empresa un lugar de trabajo más “women-friendly”, y eso es esencial para que los programas de género tengan arraigo en la compañía y no sean sólo una ocurrencia de la dirección.

Las conferencias de mujeres sirven, además, para involucrar a los primeros ejecutivos de la empresa en la diseminación de mensajes sobre la diversidad de género. De hecho, la preparación de estos ejecutivos de primera línea es uno de los aspectos que puede generar más carga de trabajo en la organización de uno de estos eventos, pero también que más valor puede aportar a medio plazo.

Limitaciones y alternativas

La energía positiva de estos programas tiende a decaer con rapidez en los días posteriores. Lo mejor es tener diseñado de antemano que seguimiento posterior se va a hacer o de lo contrario a las pocas semanas no serán más que un bonito recuerdo. Otra limitación fundamental es que al excluir a los hombres se refuerza la idea de que la diversidad es un tema de mujeres, perdiendo efectividad los mensajes generales de “inclusión”.

Pensar que la diversidad de género avanzará en las empresas sólo desde los programas para mujeres es un error de bulto pero pueden tener sentido como una de las etapas. En una reunión facilitada por Catalyst en las oficinas de MSD en París el pasado mayo, analizamos con muchas otras empresas la experiencia de unos y otros con estos programas. El acuerdo general es que es necesario incluir a los hombres pero también se constató que comenzar sólo con mujeres podía ser una buena estrategia de partida para generar ilusión y cierta masa crítica interna.

Reformulación y futuro 

Recientemente yo mismo escribía en el artículo Gender at the Crossroads que hoy sabemos más que nunca sobre la efectividad de los distintos tipos de programas y disponemos de mucha investigación sobre las verdaderas barreras a una mayor presencia de mujeres a nivel directivo: estereotipos sobre el liderazgo, presencia de sesgos inconscientes, cómo valoran a las mujeres sus equipos y como lo hacen sus jefes, qué impacto tiene la maternidad sobre las carreras, qué papel juegan las propias barreras internas de las mujeres…  Pero tal vez estamos errando el tiro con toda esta información. Actualmente el foco de las empresas es asegurar su rentabilidad y eso pasa por su capacidad de innovación. Sin embargo, rentabilidad e innovación no deberían verse separados de la igualdad de género en los órganos de dirección. Las soluciones a los males económicos de nuestro tiempo tienen que venir de otro modelo, de otro liderazgo. No se trata, por tanto, de solucionar el “problema de las mujeres en la empresa”. No son las mujeres las que no encajan en el actual funcionamiento empresarial, también son muchos hombres que no encajan con los esquemas rígidos de trabajo y sobre todo muchas personas cuyo compromiso con la empresa está en mínimos debido a la ausencia de trabajos con significado. Así que esto no va tanto de la presencia de mujeres en la dirección sino de cómo reinventar las empresas, y cómo todos, hombres y mujeres, debemos ser parte de la solución.

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La decadencia de la diversidad generacional

La diversidad generacional ha dejado de ser “trending topic”. Los “mercados” van camino de arrasar con las diferencias generacionales para convertirnos a todos en becarios o en trabajadores no remunerados.

Fin de la Generación Y y agonía de la Generación X

De moda hasta hace poco por sus capacidades tecnológicas y su carácter no jerárquico, la Generación Y no levanta cabeza. La crisis ha diezmado sus perspectivas laborales y la investigación está derribando algunos mitos sobre su uso de la tecnológica y su estilo de trabajo. Fuera de Estados Unidos los académicos ya se atreven a decir que la Generación Y no existe. Eso afirmaba un profesor universitario en un reciente encuentro del Observatorio de Redes Sociales de Empresa en Francia. Los académicos no consiguen aislar nada que diferencie significativamente a la Generación Y. Quizás haya sido todo una burbuja con pocas evidencias detrás y demasiada información anecdótica aunque sonara coherente (ver por ejemplo, What Gen Yers don’t know about themselves).

Por su parte la Generación X, que comprende aquellos con algo más de 30 años y algo menos de 50 años, siempre ha estado más desvaída en términos de definición. En cualquier caso, esta generación vive su desastre particular, como muestra esta infografía, por la situación económica. Se encuentra en un generation trap para hacer frente a la crisis, al tener todas las cargas, y no tener ni la movilidad de los más jóvenes, ni la seguridad financiera de los más mayores.

Generaciones en declive y envejecimiento emergente

Claramente las grandes etiquetas generacionales siempre han tenido díficil traslación fuera de Estados Unidos. En Generations around the globe Tammy Erickson deja claro las dificultades de las etiquetas globales dado que los contextos históricos y los valores culturales de cada país ejercen una influencia determinante.

Por otro lado, como apunta un estudio de la Universidad de Illinois la realidad dentro de las empresas es mucho más pluri-generacional. Las grandes categorías como Baby Boomers, Generación X o Y serían así de poca utilidad ya que algunos subgrupos de empleados pueden presentar experiencias vitales compartidas más relevantes (por ejemplo haber empezado a trabajar en la misma empresa).

La decadencia a nivel empresarial de las generaciones va en paralelo a la consolidación de los datos sobre el envejecimiento global de la población. El documental “Envejecemos más y seremos menos” de Punset resume bien la situación y sus consecuencias. Entre los elementos para la reflexión está que los países emergentes están también envejeciendo y de forma más acelerada. Según datos de la OCDE los países desarrollados han tardado 50 años en duplicar su tasa de población con más de 65 años, y los emergentes lo eran en tan sólo 25 años. A nivel social tendremos que asumir que necesitaremos inmigrantes y a nivel empresarial será necesario gestionar los “activos de gran experiencia” (empleados con más de 25 años de vida laboral). La página Ageing Employees de CSR Europe contiene algunos ejemplos de lo que están haciendo ya algunas empresas en este campo.

Diferencias de edad frente a diferencias culturales

El Sloan Center on Aging & Work lleva algún tiempo analizando la influencia de la edad en la empresa a través del Quality of Employment model que agrupa en ocho grandes dimensiones las percepciones de los empleados (compensación y beneficios, oportunidades de formación y desarrollo, flexibilidad, cultura de inclusión…). Los datos correspondientes a España para distintas franjas de edad se pueden consultar en Spain Mind the Gap: Employee Perspectives. Recientemente, el estudio Generations of Talent ha utilizado el mismo modelo de 8 dimensiones, para analizar la influencia de la edad cronológica, la etapa vital (con o sin dependientes, niños o ancianos)  y la fase de carrera (inicio, ascendente…) en las percepciones que los empleados tienen de la empresa. He coordinado la participación en este estudio de mi empresa en 4 países: China, Japón, Brasil y España. La conclusión fundamental ha sido que no hay diferencias significativas en las percepciones de los empleados en función de la edad, y sólo ligeras diferencias por etapa vital o de carrera. En cambio sí se han puesto de manifiesto diferencias importantes entre países. Todo apunta a que deberíamos preocuparnos menos por la diversidad generacional y algo más por la diversidad intercultural.

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Diversidad de clase social

Estos meses de “sabático” de blog me han sentado de maravilla. Inicialmente fuero sólo algunas dudas existenciales sobre si debía mantener el blog en español o pasarme al inglés, dado que buena parte de mi red profesional es internacional, pero pronto se junto con la transición profesional en la que estoy inmerso y de la que daré detalles más adelante. En cualquier caso ha sido liberador pasar unos meses sin publicar y guardar un poco de silencio y distancia ante el actual panorama económico y social.

Una nueva dimensión de la diversidad

Hace unos meses escuché decir que la diversidad de clase social era un tema emergente en el Reino Unido. Me sorprendió la afirmación. Conocía en Francia la Fundación FACE que actúa frente a la exclusión social a través de partenariados corporativos pero sus iniciativas parecían responder tan solo a una agenda de responsabilidad social en su vertiente filantrópica. Nada que me hiciera pensar en una iniciativa de diversidad vinculada a una apertura hacia otros perfiles profesionales del estilo que reclaman algunos directores franceses de mi empresa cuando lamentan que reclutamos clones salidos de las mismas ”grandes écoles”.

Pese a mi escepticismo inicial sobre la relevancia de la dimensión “clase”, estos meses han ido poniendo en el centro del debate social las crecientes disparidades socio-económicas. Y no es para menos. En Francia ha sido noticia reciente el aumento significativo de pobres, y el incremento de robos de comida en los supermercados (es ilustrativo el reportaje sobre el tema de la TF1, Voler pour manger). En paralelo, los ricos crecen en número y en riqueza desde el inicio de la crisis (algunos datos en Forbes: The Rich are now Richer). Vamos a un mundo mucho más polarizado y la cuestión legítima que se plantea es cómo se están repartiendo los “sacrificios” ante la crisis, sobre todo a raíz de las declaraciones de Warren Buffet sobre la contribución de los “megarricos”. Lo mismo aplicaría por cierto a la contribución de las “megaempresas porque deja pasmado saber que las grandes empresas defraudan el triple que las pymes y autónomos.

Sospecho que a este paso la clase social se convertirá efectivamente en una variable relevante para los programas de diversidad y responsabilidad social de las empresas en el futuro. Por un lado, presenta potenciales beneficios desde un punto de vista de cultura corporativa. Como explica el artículo social class as culture la clase social va más allá del dinero del que se dispone. Es también la ropa que llevas, la educación que recibes, el círculo en el que te mueves… y todo eso tiene una gran influencia en la forma que tienes de relacionarte con los demás. The rich are different recoge las evidencias que muestran que la gente de clase baja tienen mayor empatía y altruismo, básicamente porque su ausencia de recursos les hace desarrollar actitudes más pro-sociales al depender de la colaboración con los demás. Estaríamos, por tanto, ante un segmento demográfico con un estilo menos individualista y más en consonancia con el liderazgo colaborativo que viene en el futuro.

Cohesión social y crecimiento económico

Hay, además, argumentos macroeconómicos para apostar por la diversidad de clase social. Una reciente entrada en el blog Nada es Gratis revisa las evidencias de la relación entre cohesión social y crecimiento económico a raíz del brote de violencia de agosto en el Reino Unido. Las divisiones de clase en un país son mal predictor de crecimiento económico a larga plazo como analiza en detalle el estudio Social Cohesion, Institutions and Growth. Sus autores plantean que la cohesión social, medida como la ausencia de grandes divisiones económicas y/o étnico-linguísticas, es esencial para generar la confianza y la paciencia necesaria para implantar reformas. Esa cohesión social se construye sobre leyes y normas que protegen contra la discriminación, minimizando las fracturas sociales y generando unos valores compartidos, así como por la reducción de las disparidades económicas que ayuden a creer que todos somos parte de una misma comunidad. La ecuación es simple: mayor cohesión social, mayor prosperidad a largo plazo. En el otro extremo estarían los países en los que los grandes beneficios son privados y las grandes pérdidas son públicas, afectando a los más pobres. Es interesante destacar que el estudio es de 2006, anterior a la crisis.

Del privilegio a la inclusión

La diversidad de clase social, y concretamente la pertenencia a la clase social baja, cruza e influencia el resto de dimensiones de la diversidad, como el género, la edad o la raza. Sin embargo no existen ahora mismo buenos recursos a nivel corporativo para trabajarla. Los mejores provienen del ámbito educativo, concretamente de la Diversity Web de la Association of American Colleges and Universities. Su planteamiento es hacer reflexionar a los alumnos sobre las implicaciones de la clase social y el “privilegio”, sin culpabilizar a nadie y evitando la personalización de los conceptos. Utilizan el ejemplo de las personas zurdas para explicar la noción de privilegio: vivimos en un mundo en el que ser diestro tiene claras ventajas aunque ninguno seamos personalmente responsables de ello. Otro recurso potente que utilizan es el StarPower, un juego de simulación en el que los participantes tienen la oportunidad de progresar entre niveles sociales acquiriendo riqueza a través del intercambio con otros participantes. Tras una primera fase en la que la sociedad está establecida, al grupo con más riqueza se le otorga el poder de definir las reglas del juego. Habitualmente lo hacen de forma que las normas mantienen o acrecientan su propio poder mientras que el resto de jugadores las considera injustas. Normalmente el juego acaba con conflicto y rebelión social. Es sólo un juego pero me temo que o ponemos en la agenda política y empresarial la inclusión social o pinta un futuro colectivo bastante sombrío, igual de inquietante que el que evocan las Shades of Marble de la banda sonora de La Piel que Habito de Almodóvar.

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La eficiencia a costa del empleado

Deshazte de todo aquello que no sea útil, bonito o divertido” Anónimo.

Es un secreto a voces: cada vez cuesta más sacar adelante el trabajo en el mundo corporativo. Y no hablo de felicidad, compromiso, ni nada parecido, sino de simple productividad, generar resultados. El mayor obstáculo es creado por las propias empresas, particularmente las grandes, en forma de herramientas y procesos pensados de arriba a abajo para aumentar el control y la eficiencia, pero que acaban generando toda una serie de limitaciones y trabajo absurdo que los empleados han de superar redoblando sus esfuerzos. Como respuesta, muchos empleados, l@s más espabilad@s, “hackean” sus trabajos, es decir, se saltan algunas normas, se dotan de mejor tecnología (gratuita) a través de internet, y aprenden a sortear la burocracia de sus organizaciones a través del manejo de las relaciones informales con sus compañeros.  En definitiva, se buscan la vida. El fenómeno siempre ha existido en la empresa, pero ahora los empleados comparten muchos de sus “hackeos” a través de internet para uso y disfrute de los demás (prueba de ello son las soluciones de productividad personal disponibles en Google).

El libro Hacking Work recoge ejemplos y guías de cómo convertirse en un hacker de éxito en la oficina, desde cosas sencillas hasta innovaciones más complejas. El subtítulo de la obra es “breaking stupid rules for smart results” porque toda la filosofía se basa en mejorar la consecución de resultados. Uno de sus autores es Bill Jensen, que había escrito anteriormente “Simplicity“, y el otro Josh Klein al que se puede ver en esta charla TED x Dublin hablando del libro. En ella pone como ejemplo de mala herramienta tecnológica Internet Explorer 6, un navegador del año 2001, que curiosamente es todavía uno de los más populares en el mundo a pesar de que se queda colgado con frecuencia, es incompatible con muchas páginas y tiene agujeros de seguridad. Y es que ejecutivos y empleados de a pie utilizan diferentes criterios de valor cuando se trata de software. Los primeros usan el precio como criterio fundamental, los empleados, en cambio, la facilidad de uso de la aplicación. La consecuencia final es que se calcula que en USA un tercio de los empleados utiliza software que en teoría no está permitido en su empresa. Pero esto no debería preocupar a los directivos: se estima que los empleados sin restricciones de acceso a páginas web y aplicaciones online son un 9% más productivos!

De algún modo es cómo si la eficiencia empresarial estuviera reñida con la productividad personal. En efecto, la crisis ha intensificado la tendencia de las empresas a tomar sus decisiones de eficiencia con un enfoque estrecho, sin incluir los verdaderos costes para los empleados, ni mucho menos la sociedad. Se persigue conseguir más trabajo con menos costes y con más controles para la compañía, pero la consecuencia es que los empleados lo pagan con su tiempo (e indirectamente el de sus familias). Datos de 5500 mandos intermedios, manejados por Jensen Group, ponen de manifiesto que estos estiman que las herramientas y procesos corporativos reducen la productividad entre un 30 y un 75%. Además el 92% consideran que esas ineficiencias tienen un impacto directo en la capacidad de resolver problemas e innovar de sus equipos.

Nadie duda de que los procesos y los controles son necesarios en las organizaciones, pero el gran problema es que las iniciativas internas de simplificación y eficiencia se llevan a cabo desde el punto de vista exclusivo de los directivos, y éstos, gran error, no utilizan las herramientas y procesos que deciden implantar en el resto de la organización. Por lo tanto, cuando hablamos de productividad, eficiencia y control de costes, el dilema que surge es en gran medida ético. ¿Cual es el punto de vista que debe prevalecer? El de la empresa que en su búsqueda de eficiencia añade toneladas de estrés y trabajo inútil, o el de la persona, que tiene que equilibrar las distintas demandas de su vida con el menor esfuerzo, tiempo y molestias. En el fondo se está produciendo un traslado de costes a gran escala  hacia los empleados, que se convierten en víctimas de una infraestructura no pensada desde sus necesidades. La respuesta inevitable de muchos de ellos es saltarse el rígido corsé corporativo convirtiéndose en hackers en su empresa, aunque siempre manteniendo ciertos límites, como no perjudicar a los demás, o incurrir en riesgos legales.

La batalla de fondo es de mentalidades. Muchos directivos todavía piensan, en típico esquema industrial, que las empresas pueden hacer con el tiempo y atención de los empleados lo que quieran. Desde esa óptica, no preocupa demasiado si las demandas son irrazonables y los empleados no pueden cubrir todo lo que se espera de ellos en un día normal de trabajo. Ya acabarán robando tiempo a sus familias y actividades personales para invertirlo en la compañía. El problema es que esa mentalidad es ya lo único que permanece del modelo industrial porque el resto del contrato psicológico entre empleados y empresas está roto. Porque, como ironizan los autores de Hacking Work, ¿qué pueden obtener los empleados a cambio de sus inversiones extras de tiempo? ¿poder trabajar en la compañía otra semana más? ¿sentirse  contentos porque pueden sobrevivir a otra de las evaluaciones de desempeño?

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